Я ненавижу совещания. Дети не любят манную кашу в детском саду, а взрослые люди не любят планерки на работе.
Совещания делятся на две категории по правилу Парето:
ППР преимущественно проводятся формально, зачастую повестка по решению вопросов либо отсутствует, либо участники стараются максимально не отсвечивать, чтобы не стать за это решение ответственными.
В одной компании понедельник считался днем совещаний, планерка начиналась в 14:00 и длилась 3 часа. В результате все директора первую половину дня занимались сбором и проверкой данных к планерке, а вторую половину дня просиживали штаны и юбки в конференц-зале, иногда выпадая в астрал собственных мыслей. Ни о какой работе в понедельник речи не шло, фактически день планерок съедал 20% всего рабочего времени самых дорогих сотрудников компании.
5 требований к совещаниям, чтобы сделать из них инструмент управления, а не скучное развлекательное мероприятие:
1. Повестка совещания.
Нет повестки – проводите «дружескую» встречу на свободную тему, которая к решению вопросов не имеет никакого отношения. Есть отдельная категория руководителей, которые повестку совещания сообщают уже на встрече, все участники как один не подготовлены к вопросу (нет возможности актуализировать данные, собрать обратную связь у коллег и т.д.).
2. Анализ состава участников.
Чем больше людей, тем меньше эффективность затрат на проведение, и тем меньшее число задач будет решено. В совещании должны принимать участие люди, которые соответствуют следующим условиям:
3. Обсуждаемые показатели.
При проведении еженедельной планерки состав показателей должен быть определен не только на основании требований генерального директора, но и с учетом требуемых для работы смежных подразделений индикаторов. Знакомиться всем составом участников на планерке со всеми показателями, хоть и зачастую довольно увлекательно, но экономически неоправданно. Достаточно обеспечить доступ участников к отчетным данным заблаговременно до совещания. В результате каждый знакомиться с нужными показателями, имеет возможность подготовить вопросы к владельцу данных к планерке.
Естественно, без обсуждения показателей на планерке никуда, но только обсуждению подлежат отклонения и план по «выруливанию».
4. Секретарь и протокол совещания.
Нет зафиксированного протокола с зонами ответственности – ничего не решили.
5. Процедура вынесения проблем и вопросов на встречи.
У сотрудников компании должна быть возможность (процедура) по вынесению вопросов на уровень выше: через своего руководителя, секретаря совещания или другим способом. Это не только улучшает корпоративную культуру, но и позволяет оптимизировать процессы, на которые руководящий состав мог не обратить внимание.
Если же у вас масса совещаний в расписании, которые не соответствуют и трём из указанных пунктов, то у меня для вас плохие новости.
Совещания делятся на две категории по правилу Парето:
- 80% - ППР - посидели, попиз… поболтали, разошлись;
- 20% - обсуждение и решение реальных вопросов.
ППР преимущественно проводятся формально, зачастую повестка по решению вопросов либо отсутствует, либо участники стараются максимально не отсвечивать, чтобы не стать за это решение ответственными.
В одной компании понедельник считался днем совещаний, планерка начиналась в 14:00 и длилась 3 часа. В результате все директора первую половину дня занимались сбором и проверкой данных к планерке, а вторую половину дня просиживали штаны и юбки в конференц-зале, иногда выпадая в астрал собственных мыслей. Ни о какой работе в понедельник речи не шло, фактически день планерок съедал 20% всего рабочего времени самых дорогих сотрудников компании.
5 требований к совещаниям, чтобы сделать из них инструмент управления, а не скучное развлекательное мероприятие:
1. Повестка совещания.
Нет повестки – проводите «дружескую» встречу на свободную тему, которая к решению вопросов не имеет никакого отношения. Есть отдельная категория руководителей, которые повестку совещания сообщают уже на встрече, все участники как один не подготовлены к вопросу (нет возможности актуализировать данные, собрать обратную связь у коллег и т.д.).
2. Анализ состава участников.
Чем больше людей, тем меньше эффективность затрат на проведение, и тем меньшее число задач будет решено. В совещании должны принимать участие люди, которые соответствуют следующим условиям:
- Имеют полномочия в рамках своей зоны ответственности для принятия решений по повестке совещания;
- Обладают достаточным уровнем компетенций для решения вопроса;
- Если совещание между несколькими подразделениями, то должно сохраняться соответствие уровня должностей, в большинстве случае наивно полагать, что младший специалист выдержит спарринг с директором смежного департамента.
3. Обсуждаемые показатели.
При проведении еженедельной планерки состав показателей должен быть определен не только на основании требований генерального директора, но и с учетом требуемых для работы смежных подразделений индикаторов. Знакомиться всем составом участников на планерке со всеми показателями, хоть и зачастую довольно увлекательно, но экономически неоправданно. Достаточно обеспечить доступ участников к отчетным данным заблаговременно до совещания. В результате каждый знакомиться с нужными показателями, имеет возможность подготовить вопросы к владельцу данных к планерке.
Естественно, без обсуждения показателей на планерке никуда, но только обсуждению подлежат отклонения и план по «выруливанию».
4. Секретарь и протокол совещания.
Нет зафиксированного протокола с зонами ответственности – ничего не решили.
5. Процедура вынесения проблем и вопросов на встречи.
У сотрудников компании должна быть возможность (процедура) по вынесению вопросов на уровень выше: через своего руководителя, секретаря совещания или другим способом. Это не только улучшает корпоративную культуру, но и позволяет оптимизировать процессы, на которые руководящий состав мог не обратить внимание.
Если же у вас масса совещаний в расписании, которые не соответствуют и трём из указанных пунктов, то у меня для вас плохие новости.