В России наблюдается две тенденции одновременно: первая тенденция – это увеличение доли премии в доходе сотрудников, вторая – это то, что компании активно ищут тех руководителей, которые умеют выстраивать систему KPI, ищут активно, но находят не все.
Любой работодатель хочет платить за результат работы сотрудника, а не за его наличие в офисе с 9 до 18, но наличие для большинства компаний тоже обязательно. Все мы выучили принципы постановки задач по SMART, но для разработки системы показателей одних принципов мало.
На что важно обращать внимание при выстраивании системы оплаты сотрудников и определения параметров KPI:
1. В первую очередь стоит определить долю бонусной части в оплате труда сотрудника. Видела много рекомендаций по делению дохода 50/50, 45/55 и подобных. Почему это не работает универсально?
Условно все должности линейного персонала можно разделить на процессников и должности результата. Если с последними все относительно понятно, то с процессниками начнутся проблемы. Руководители, устанавливающие основную долю дохода в премию, еще и разбитую на месячную, квартальную и полугодовую, потом с испариной на лбу пытаются придумать показатели, систему отчетности и планирования каждого показателя, эффективность работы от этого не только не увеличивается, но еще и падает. Это мы еще не затронули проблему подбора, когда кандидатов нужно убеждать, что зарплата, указанная в вакансии, будет точно… или не точно, все же зависит от Вас!
2. KPI должен основываться на должностных обязанностях сотрудника и учитывать влияние на результат основных показателей. В противном случае это система демотивации. Вот звучит вроде логично, но основные ошибки именно здесь и случаются.
Условно, конечно, можно бухгалтеру поставить 100% на выполнение плана продаж, но в этом примере мы все понимаем абсурдность такого решения, однако при этом постановка KPI на снижение остатка неликвидного товарного запаса менеджеру по закупкам вопросов у большинства руководителей не вызывает.
3. KPI должен включать систему сдержек и противовесов. При постановке показателя стоит задаться вопросом, существуют ли способы его достижения, потенциально наносящие убыток компании? Ответ на этот вопрос должен быть описан другим показателем и включен в систему KPI.
К примеру, у менеджера по закупкам должны стоять и показатели оборачиваемости товарных запасов, и обеспечения продаж товаром. Если поставить только обеспечение продаж товаром или % дефицитов, то можно получить большие товарные запасы, низкую ликвидность и риски финансовой устойчивости бизнеса при выполненном KPI менеджера, зато Сережа - молодец.
4. Количественный KPI должен иметь систему отсечения при неудовлетворительных показателях и возможность увеличения премии, если результат превзошел план.
Система отсечения – это минимальный показатель, при котором рассчитывается премия. Расчет выглядит следующим образом:
Факт >= минимального показателя, то сумма премии = сумма при 100% выполнении * % исполнения показателя;
Факт < минимального показателя, то сумма премии = 0.
Удивительно, но нижний порог отсечения находит меньше применения, чем верхний, который в большинстве компаний равен 100%.
Существует ряд показателей, нацеленных на обеспечение границ, ограничение премии по которым в 100% вполне оправдано, но использовать показатель для мотивации отдела продаж и других должностей, направленных на достижения, нецелесообразно.
Если премия менеджера по продажам являет собой фиксированную сумму, без возможности увеличения при перевыполнении плана, то вы получите либо перенос отгрузок на будущие периоды, либо перераспределение продаж внутри отдела между менеджерами. Деньги в результате заплатите те же, но не тем, или не тогда еще и через уязвимость системы. Хорошая система мотивации, сказать нечего, мотивирует сотрудников изощряться, чтобы получить деньги от работодателя.
5. Период KPI должен учитывать реальный производственный цикл влияния на показатель.
Давайте на примере. Предположим, вы планируете поставить KPI на привлечение новых клиентов, закрепив план по ежемесячной отгрузке определенного количества новых партнеров. Для подключения нового клиента требуется время, начав вести переговоры с 20 контрагентами в первый месяц, даже если они все будут успешны, маловероятно, что вы совершите отгрузку всем из них первый месяц. У кого-то длительный процесс согласования договора и проверки контрагента (вполне возможно, что длительный он у вас, а не у клиента), кому-то требуется согласовать матрицу товарную, кто-то начнет отгрузку к сезону продаж с полки, кто-то по ценам готов пару месяцев торговаться и ждать акций, а у кого-то ЛПР в отпуске в этом месяце или у него звезды к подписанию серьезных документов не благоволят до следующего лунного цикла. Поэтому либо план квартальный ставьте, либо постепенное увеличение показателя с учетом требуемого времени на подключение клиента.
6. Должна быть поставлена система планирования показателей.
Да, речь о банальном принципе выполнимости поставленных задач, в норме ошибка планирования не должна превышать 15%.