Ценообразование. Как не потерять прибыль и продажи.

Учебники и интернет содержит массу статей о методах ценообразования, а вот какой выбрать, как внедрить, и чтобы денег побольше заработать и продажи при этом чтобы росли, не сообщается. В этом видео рассмотрим порядок разработки стратегии ценообразования и применения методов.

Чтобы все находились в едином информационном поле, коротко пройдемся по основной базе.
И нет, начнем не с методов ценообразования, а с издержек.

Издержки делят на переменные и условно-постоянные. Переменные непосредственно связаны с объем продаж и производства. Сюда относят транспортные затраты на доставку клиентам, трансакционные расходы, премиальную часть отдела продаж, сдельную оплату труда, в том числе сотрудников склада, а также себестоимость продукции и прочие. Но в деловом обороте в последнее время под переменными издержками чаще подразумевают издержки обращения, не учитывая в них себестоимость продукции.

Размер издержек обращения и постоянных оценивают в относительном выражении к себестоимости для расчета цен реализации, получая условную точку окупаемости продажи.

Благодаря постоянным издержкам существует понятие эффекта масштаба.

Постоянные издержки не зависят от объема продаж, его увеличение снижает коэффициент издержек к себестоимости, т.к. постоянные издержки распределяются на больший объем продаж.

Следующим понятием, которое необходимо прояснить является эластичность спроса. Т.е. изменение объема спроса, связанное с изменением цены. К примеру, когда вы снижаете цены, происходит ли увеличение продаж и наоборот. Эластичность измеряют коэффициентом, но в реальности внутри отдельно взятой компании его практически невозможно рассчитать, т.к. на объем продаж влияет слишком много других факторов от графика отпусков отдела продаж и клиентов до активности конкурентов. Поэтому эластичность оценивают по наблюдениям за динамикой продаж и анализом рынка экспертно, определяя вид спроса – эластичный (т.е. реагирующий на изменение цен) или неэластичный (при отсутствии изменений спроса).

Разобравшись с основными понятиями, переходим к основным методам ценообразования:

1. Наценка к себестоимости или бухгалтерский метод.

Методика: к себестоимости прибавляется наценка с учетом издержек и нормы прибыли.

Преимущества: удобно, можно поставить на автоматический расчет.

Недостатки: не учитывается конъюнктура рынка.

Метод чуть меньше, чем полностью, оторван либо от конъюнктуры рынка, либо от возможности получить дополнительную прибыль. В первом случае, когда цена рассчитывается на основании только желаний собственника без оценки конъюнктуры, клиентам тяжело объяснить, почему цена настолько выше конкурентов – т.е. негативно влияет на объем продаж и увеличивает стоимость привлечения и удержания клиентов. Чаще используется второй вариант – определяется наценка по категории А, т.е. по наиболее эластичному спросу с высоким уровнем ценовой конкуренции, и транслируется на весь ассортимент, в итоге по менее эластичным товарам категории В и С появляется недополученная прибыль.

2. Расчет на основании цен конкурентов.

Методика: цены устанавливаются на основании мониторинга цен конкурентов.

Преимущества: учитывается конъюнктура рынка.

Недостатки: необходимость настройки мониторинга цен, при снижении цен под конкурентов есть риски установки ниже себестоимости.

В целом неплохой метод, если правильно выстроить позиционирование относительно конкурентов и настроить систему мониторинга цен.

3. Расчет цен на основании спроса.

Методика: расчет происходит через опрос потенциальных клиентов или методом проб, когда цена либо повышается, либо понижается до момента, когда объем продаж станет целевым, своеобразный аукцион.

Преимущества: возможность увеличить прибыль в период дефицита на рынке

Недостатки: может прийти ФАС. Как основной метод мало, кому подходит.

В реальности может быть использован для уникальных продуктов, на монополистическом рынке, либо на дефицитном рынке, особенно при наличии ажиотажного спроса. Вспомните цены на медицинские маски в 2020 году, вот это пример из этого пункта – цена повышалась до того момента, пока объем предложения не увеличился достаточно, чтобы обеспечить спрос.

4. Комбинированный метод.

Здесь главное – подобрать правильный алгоритм сочетания предыдущих методов, тогда система ценообразования будет оптимальной. Дальше поговорим подробно.

Оговорюсь, что разработка стратегии для компании, которая разрабатывает продукты, управляет товарными знаками, и для посредников в цепи товародвижения – содержит принципиально разные этапы и подходы. Поэтому в этой статье разберем наиболее массовую задачу – разработку стратегии ценообразования для посредников на нерегулируемом ценовом рынке, а в отдельном видео – стратегию для запуска продукта, в нем же затронем более частные методы, относящиеся к выводу новых продуктов на рынок и управлению товарными знаками.

Возьмем регионального не эксклюзивного дистрибьютера непродовольственных товаров для рассмотрения на примере.

Первое, с чего стоит начать – определить основных конкурентов, уровень их цен и условия работы. Для рассматриваемого рынка условия работы – это и есть то, что продает компания и определяет свою наценку (цену) за это. Сам товар есть и у конкурентов, и у производителей.

В условиях работы смотрим на ключевые для клиентов параметры – можно опрос провести, что для них в первую очередь важно, условные ТОП-3 фактора.

Это могут быть условия логистики (наличие бесплатной доставки или ее стоимость, сроки доставки, наличие минимальной цены закупки для доставки, наличие товара и прочее), условия оплат, ширина и глубина ассортимента, послепродажный сервис, наличие и условия по торговому оборудованию и другие значимые факторы. Основными обычно выступают логистика и оплаты.

Условия заносим в таблицу, у меня в примере методом «пишем, что в голову пришло» получились следующие данные:

Четыре конкурента, бесплатная доставка есть у трех, но у Конкурента В срок доставки в три раза превышает допустимый срок ожидания клиентом, зато компания предоставляет самую длительную отсрочку оплаты и широкий ассортимент. Послепродажный сервис в канале b2b важен во многом в качестве репутационной составляющей, если из-за необоснованного отказа в претензии сотрудники компании вчера были представителями нетрадиционной ориентации в плохом смысле этого слова, сегодня им будет несколько сложнее найти контакт с клиентом.

По заветам преподавателей статистики переводим в оценочные показатели. Я для примера взяла пятибалльную шкалу, но выбирать стоит исходя из собственного удобства. Веса определяются на основании опроса клиентов и вашей экспертной оценки, только не надо уходить в формат: «У нас сроки доставки самые короткие, поэтому укажем, что это самый важный фактор, будем красиво выглядеть». Итоговые показатели получаем через сумму произведений баллов и веса по каждому показателю. В результате получаем итоговую взвешенную оценку условий сотрудничества.

В данном примере получилось, что для рассматриваемой компании ближайшим конкурентом по условиям является Конкурент Б, при этом на рынке в целом уровень обслуживания ниже. Низкий уровень сервиса на рынке может объясняться как незрелостью рынка, так и высокой ценовой конкуренцией, потому что каждый пункт уровня сервиса стоит денег и соответственно закладывается в цену в той или иной мере.

Можно обратить внимание, что у Конкурента В я убрала баллы за бесплатную доставку, потому что предельный срок ожидания доставки клиентом у данного конкурента превышен в три раза. Вы можете возить от 1 рубля бесплатно, но если клиенты готовы ждать неделю, а вы доставляете за месяц, то это преимущество только на бумаге.

Теперь добавляем в полученные данные уровень цен и долю рынка конкурентов. В рамках регионального рынка для определения доли может помочь Спарк или схожие решения. Для определения уровня цен можно взять ТОП-10 позиций и провести сравнение цен, в результате у вас также получится взвешенная оценка уровня цен. Товары категории В и С на данном этапе не берем, о них поговорим позднее.

И вот получается наконец график:

По оси Y – уровень цен в %, за 100% взяты минимальные цены Компании В.

По оси X – оценка условий сотрудничества.

Размер кругов – доля компании на рынке.

По полученным данным можно предположить эластичный спрос по ценам. Для определения расположения рассматриваемой компании на графике необходимо определить целевой показатель доли рынка. Гипотетически можно и с завышенными ценами занять большую долю рынка, но это история скорее не про сверхприбыль, а про высокую стоимость привлечения клиентов, начиная от расходов на маркетинг, заканчивая подарками закупщикам клиента. Как в анекдоте, гипотетически у нас миллион долларов, а фактически проблемы с моралью. В общем, не рекомендую.

Давайте предположим, что компания рассчитывает занять 20% рынка.

На графике зеленым отобразила два варианта нормального позиционирования для доли в 20%. Верхний круг – при сохранении уровня сервиса, нижний – при снижении уровня сервиса с одновременным снижением цен. В обоих вариантах будет достаточно легко снимать возражения по ценам.

Если у вас возник вопрос: «Взяла просто и лупанула низкие цены, а если такая ценовая стратегия издержки и норму прибыли не покрывает? Я, может быть, могу себе позволить только цены на 5% выше минимальных? Вот объем вырастет, эффект масштаба заработает и смогу снизить цены.», то этот раздел для вас.

Первое, что нужно знать – чем меньше цена соответствует ценности, тем дороже стоимость привлечения и удержания клиентов. Тоже допустимый вариант. Но прежде, чем перекладывать издержки, связанные с низким объемом продаж, на клиента, стоит вспомнить про один параметр – срок инвестиционной окупаемости. Да, ценовая стратегия может быть сопряжена с инвестициями.

Условно говоря, для выхода на долю в 20% на вашем рынке может быть допустимым использование цен на 5% выше минимальных при хорошем уровне сервиса и потребуется 3 года для достижения доли, либо цены будут на 3% выше минимальных и потребуется 2 года. Поэтому для финального выбора ценового позиционирования вам потребуется оценить потенциальный объем прибыли за все 3 года по двум стратегиям, определить наиболее доходный путь и оценить предпринимательские риски на каждом.

Если прибыль в двух вариантах за три года примерно одинаковая, либо при более низких ценах прибыль ниже, несмотря на увеличенный объем продаж, то использовать вариант со снижением цены и инвестициями нецелесообразно – потенциальная прибыль не покрывает сопутствующие риски.

Существует еще одна стратегия: «Сейчас вложу деньги, снижу цены, за счет демпинга захвачу долю рынка, а потом подниму цены так, чтобы компенсировать понесенные убытки». Это очень плохой вариант, если под захватом рынка не иметь в виду долгосрочную стратегию с формированием монополистического рынка. Какой-нибудь Яндекс может себе позволить, большинство компаний просто выстрелит себе в ногу, получив сначала убытки, а потом негатив и испорченные отношения с клиентами с быстрым снижением доли рынка.

Обычно категории В и С менее эластичны по цене. Клиенты сравнивают цены одним из трех способов:

1. Цены по топовым позициям.

Это можно заметить по поступающим вопросам по 3-6 позициям из счета.

2. По сумме счетов.

В этом случае выбирают отгрузку с более низкой итоговой суммой.

3. Цены по каждой позиции.

В этом случае разбивка счета на нескольких поставщиков, где один получает заказ на категорию А, а другой на категорию В и С возможна либо при очень больших объемах закупки клиента, либо при очень низких порогах доставки. В противном случае этот метод превращается во второй.

В указанном примере дороже оранжевого, Конкурента Б, в любом случае быть не стоит. Но даже если бы мы выбрали вариант снижения уровня сервиса и цены, цены на категорию В и С стоило устанавливать на уровне оранжевого. Это обеспечило бы дополнительные проценты в чистой рентабельности. Конкретно в указанном примере это принесло бы 0,5% от оборота дополнительно или 8% дополнительной чистой прибыли при чистой рентабельности в 6%.

На графике вы видите проценты дополнительной прибыли по оси Y от использования ценообразования оранжевого конкурента по категории В и С при выборе стратегии снижения сервиса и цен.

Шаг 1. В рамках выбора стратегии ценообразования мы определили покрытие издержек, будет ли оно полным, либо инвестиционным, от этого определяем порог от себестоимости минимальной наценки.

Шаг 2. Настраиваем мониторинг цен конкурентов. Устанавливаем парсинг цен конкурентов с выбранным шагом по группам АВС.

Парсинг – это автоматический сбор данных с сайтов конкурентов, обычно достаточно адреса сайта и артикула товара, но в некоторых случаях может потребоваться прямая ссылка на страницу товара. Ряд парсинговых сервисов за небольшую абонентскую плату будут собирать данные и присылать вам их ежедневно.

Если конкуренты не публикуют цены, то вам потребуются источники прайс-листов среди клиентов или можете создать подставных клиентов самостоятельно и запрашивать прайсы и вести переговоры по условиям сотрудничества напрямую.

Шаг 3. Устанавливаем периодичность пересмотра цен.

Шаг 4. В 1С создаем механизм обработки полученных данных, который будет предлагать установку цен с заданной периодичностью, отталкиваясь от требуемого отклонения от цен конкурентов, но не ниже наценки от себестоимости, покрывающей издержки и норму прибыли.

В случае если цена, соответствующая выбранному позиционированию, ниже себестоимости с минимальной наценкой, добавляем дополнительные сообщения или подсветку в документе для обращения внимания менеджера и принятия решения – что же делать.

Можно настроить работу в MS Excel через выгрузку данных из 1С, рассчитывать цены формулой, загружая в последующем обратно в 1С для установки цен.

При необходимости можно регламентировать порядок принятия и согласования решения при отклонениях, чем более понятным будет это порядок, тем менее квалифицированный специалист сможет заниматься ценообразованием (стоимость процесса будет ниже).