Власть - страх и уважение в Лас-Вегасе. Как выстраивать положение руководителя в коллективе
Однажды на обучении, обсуждая проект одного из руководителей, ему задали вопрос: «а достаточно ли у вас навыков, полномочий и власти для выполнения задачи?».
Если с навыками и полномочиями все относительно понятно, то как формируется власть, и на чем она держится?
Существует масса работ и исследований, изучающих данное понятие с разных сторон, труд Макиавелли не задерживается на полках, а работы Вебера легли в основу ни одного политического строя, ниже опишу собственное мнение на примере.
Несколько лет назад я сменила компанию, обуглившись на работе - управляла общей структурой из шести функциональных блоков, включающую 100+ человек, раскиданных по всей России, с перемежающимся функциональным и административным управлением. Вышла в другую компанию на два функциональных блока в департаменте общим числом в два десятка человек. Мечта для задолбавшегося руководителя. И вот прихожу я вся такая красивая – с полномочиями, компетенциями и наивными глазами. Открывай глаза, спящая красавица.
Первым я узнала, что на должность готовили моего заместителя, и я заняла «чужое место». Не первый раз плаваем, знаем – думалось мне. Заместитель сообщил на этот счет, что его не поставили на это место, посчитав недостаточным уровень компетенций, но время еще проверит, есть ли они у меня. И мне приятно познакомиться, милчеловек.
В ходе знакомства с коллективом выяснилось, что процессы выстроены условно, системы контроля нет, точнее она строится на личном знании руководителя всех процессов и задач сотрудников. Сами процессы и задачи не слабо так отличались от того, к чему я привыкла, ощущение было, будто в знакомой комнате свет выключили – очертания всего знаешь, но мизинчиком удариться боишься. Сам предыдущий руководитель ушел на повышение и теперь является моим непосредственным руководителем. Сотрудники, как согласовывали все решения с ним, так и продолжают, фактически для них я – лишнее звено в нормальной работе.
Рассудив, что можно познакомиться в менее формальной обстановке, за тем же обедом, подошла к ребятам с вопросом, где возле офиса можно пообедать и не покажут ли они мне харчевню. Не прокатило, мне сообщили названия мест и рекомендовали вбить их в гугл.
Есть такая присказка, что система управления строится на двух морковках – спереди и сзади. Держа в голове, что к репрессиям перейти всегда успеется, но использовать методы устрашения нужно в самых патовых ситуациях, я взяла для себя 3 месяца на выстраивание иерархии.
Ошибочно считать, что в рамках компании, должность наделяет человека достаточной властью для управления. Должность наделяет человека формальной властью, но эффективное управление базируется на сочетании формальной и неформальной власти/влияния.
Руководителей, наделенных только формальной властью, многие из нас видели: - делай это, потому что это мое распоряжение, твоего непосредственного руководителя! - в твоих задачах нет слова «думать», думаю за тебя я, тебе нужно выполнять то, что я говорю! - соблюдай субординацию, с руководителем разговариваешь! Добавьте свое.
В России в рамках кандидатской диссертации проводилось десятилетнее исследование по определению основных факторов конкурентоспособности организации на примере фармацевтического рынка. Исследователь пришел к выводу о том, что ключевым фактором является использование интеллектуального потенциала сотрудников, для оценки которого ввел соответствующие коэффициенты и определил факторы, способствующие интенсификации использования. В частности, пришел к выводу о том, что использованию интеллектуального потенциала способствует демократичный стиль управления и рубит его на корню авторитарный.
Как вы понимаете, на формальной власти строится только авторитарный стиль, и если вы планируете выстраивать эффективную структуру управления, то с мнением сотрудников о вас придется не только считаться, но и управлять им.
Вернемся к истории. В первый месяц работы я изучила основные проблемы в управлении департаментом:
сотрудники, занимающиеся одновременно творческой и высокоинтеллектуальной работой, держались за свои стулья. Другими словами люди, основной задачей которых являлось развитие компании через генерацию и реализацию своих идей, были сконцентрированы на том, чтобы не допустить ошибку и не получить по шее.
сотрудники были «выгодоприобретателями» невыполненных KPI в других подразделениях. Я дважды присутствовала на совещаниях, на которые собирали два подразделения, где второе подразделение, уже получившие нагоняй за невыполненный KPI и отражение невыполнения в своем бонусе, в качестве психологической разрядки отыгрывалось на первом. О командной работе вообще речи не шло.
отсутствие экспертизы по ряду вопросов. При работе в условиях неопределенности требуется второе мнение, а зачастую – руководитель, который может взять на себя ответственность за принятое решение, а не только раскритиковать сотрудника за его решение.
отсутствие нормальной иерархии – задачи ставил любой вышестоящий руководитель без обсуждения и согласования с непосредственным руководителем, мнение с которым при этом могло не совпадать. В итоге сотрудники сначала выполняли одну задачу, потом руководители на своем уровне договаривались и спускалась другая задача, которая зачастую звучала, как «Галя, отмена!».
нужно срочно и вчера! Большой поток мелких задач от всех вышестоящих руководителей, которые должны быть поставлены в приоритет. За эффективность работы при переключении внимания на разные задачи отвечают настройки нервной системы, если не вдаваться глубоко в детали, то люди при переключении внимания теряют концентрацию и эффективность работы.
отсутствие функционального распределения обязанностей. Требовалось от каждого сотрудника выполнения всех задач от ведения документооборота до стратегии развития на 3-5 лет. Как можно понять, правильно подобранные специалисты в стратегическом развитии, активно ошибались и тратили 25% рабочего времени на документооборот.
отсутствие уважительного объективного отношения к людям. Из предыдущих пунктов это должно быть понятно, но остановлюсь подробнее. Если нет четкой карты ключевых и достаточных компетенций, закрепленных функциональных обязанностей и зон принятия решений, всегда можно найти основание, чтобы и до столба докопаться – идеальных сотрудников нет.
Если вы думаете, что это просто плохая в управленческом смысла компания – конечно, нет, в любой компании можно найти наиболее значимые уязвимости – в конце концов, если вы не руководитель низшего звена, то вас точно пригласили на работу для развития подразделения и процессов. Любому новому руководителю предстоит анализ управленческой структуры и процессов с целью ее оптимизации.
Для решения вышестоящих проблем было достаточно:
прекратить совещания стенка на стенку со всеми представителями подразделений и выступать в качестве представителя от своего департамента в конфликтных ситуациях, решая вопросы на уровне руководителей без эмоций.
обозначить сотрудникам и руководителям правила постановки задач – все через меня, объяснив эффективность такой постановки. Совру, если скажу, что заработало с первого раза.
обозначить руководителям, что все претензии в адрес работы департамента необходимо адресовать мне, а не сотрудникам. Подала под соусом, что это позволит быстрее вникнуть в проблематику и процессы подразделения для последующего принятия решений, в том числе кадровых.
довести на опыте до сотрудников, что если есть глобальные решения или проблемы, в решении которых я принимаю участие и обладаю всей информацией, то последующая ответственность перед руководством компании лежит на мне.
активно включиться в работу над крупными задачами, в которых у сотрудников не хватало опыта и компетенций.
выстроить отношения с руководителями других подразделений.
изменить штатное расписание с фиксацией функционала, убрать непрофильные задачи у дорогих специалистов (общий ФОТ, кстати, снизился).
выстроить систему контроля основных KPI, что дало возможность апеллировать на верхнем уровне фактами.
пресечь скандалы и переходы на личности.
самым продолжительным во времени пунктом было изменение мнения о сотрудниках. В ход пошли, после обозначенных выше пунктов, манипуляции через присоединение: “абсолютно согласна, в этом вопросе откровенно лажает, в таком-то блоке талантливый человек, крутые вещи делает, а в этом не получается, подумаю, чтобы в пару "бэка" поставить для подстраховки”.
создать проектные группы из конфликтующих подразделений для работы в формате круглых столов над общей проблемой, в помощь мне окружающий мир сыпал ими, как из рога изобилия.
Конечно, были и другие методы, а реализация обозначенных предъявляет определенные требования к личности руководителя, но 3 месяцев мне хватило, чтобы выстроить неформальную власть внутри подразделения и избежать в нем текучки. Спустя несколько месяцев мой заместитель сказал, что они обсуждали меня с коллегами и пришли к выводу, что в начале не ставили меня ни во что, но в определенный момент поняли, что давление, под которым они все работали, легло на мои плечи, и условия работы стали существенно лучше, что они готовы к любому формату взаимодействия со мной, хоть матом, главное, чтобы под этим давлением я не сломалась. На самом деле я не находилась в тот момент под серьезным давлением, к тому моменту уже была выстроена нормальная управленческая структура, которая при достаточном уровне компетенций направлена на решение рабочих задач, а не на отыгрывание на личностях.
Про формирование положения в рамках взаимодействия со смежными подразделениями поговорим позднее.
Для тех же, кто узнал себя в описании, - все персонажи вымышлены, совпадения случайны.