Когда то давно, в начале своего профессионального пути, у меня был момент, когда я решил, что не хочу работать с людьми, не хочу общаться, не хочу ни как взаимодействовать. Испытывал трудности в коммуникациях. Проще было работать руками, работать с техникой и что-то подобное.

Начал мониторить рынок труда, сходил на несколько собеседований, пообщался с потенциальными работодателями и пришел к выводу, что на текущий момент - работа руками не ценится, перспективы роста туманные, заработать в данных сферах не получится.

Решил все таки попробовать себя в продажах. Ранее был небольшой опыт, поработал продавцом в магазине напольных покрытий, несколько месяцев, после института.

Первый вопрос, который себе задал - как быть со сложностью и не желанием коммуницировать, ведь это в продажах главное. Решения для себя не нашел, при этом делать что-то нужно. Ладно, разберемся по ходу, подумал я и начал рассылать резюме. На одном из собеседований мою веру в себя немного подорвали, передо мной были пять человек в деловых костюмах, задавали вопросы, на которые у меня не находилось ответов. Закончилось стандартным "мы вам перезвоним". Я все таки собрался и продолжил поиски.

В какой то момент, я попал на собеседование в федеральную компанию, которая находилась на стадии начального развития, и мою кандидатуру предварительно одобрили. Получил несколько тестов, вернулся домой и приступил к их прохождению.

Одним из тестов был СМИЛ на 566 вопросов, стандартизированный многофакторный метод исследования личности. Я понимал, что мне нужно соответствовать профилю "продажника", и начал отвечать на вопросы так, как отвечал бы человек общительный, открытый, которому коммуникации даются легко.

К примеру:

• “Я предпочитаю проходить мимо своих школьных друзей или людей, которых я давно не видел, если они со мной не заговаривают первыми” - я отвечал, точно “нет”. Хотя на тот момент было точно “да”.
• “Часто я перехожу на другую сторону улицы, чтобы не встретиться с тем, кого я увидел” - “нет”, хотя на самом деле “да”.

Я прошел тест, результаты которого удовлетворили работодателя и я меня взяли на должность менеджера по продажам. Теперь ответов на вопросы теста стало мало, нужно было и действовать так, как действовал бы человек общительный. И я начал реализовывать в своем поведении то, как отвечал в тесте. Заводил разговоры с незнакомыми людьми, не уходил в сторону встречая старых знакомых.

В какой то момент, я встретил на улице человека, который ранее был директором магазина напольных покрытий в котором я когда то работал. Подошел к нему и заговорил:

- Павел здравствуйте, вы меня помните?
- Нет
- Я работал у вас продавцом.
- А, понял. Я уже там не работаю.
- А где вы сейчас?
- В “Юпитере” работаю менеджером.

И в тот момент, у меня что то щелкнуло внутри. Павел был значительно старше меня, когда я работал продавцом, он был для меня важным человеком, директором. А теперь он по сути, такой же менеджер как и я. И я с уверенностью пошел дальше, по жизни, по профессии и по карьере.

Однажды на обучении, обсуждая проект одного из руководителей, ему задали вопрос: «а достаточно ли у вас навыков, полномочий и власти для выполнения задачи?».

Если с навыками и полномочиями все относительно понятно, то как формируется власть, и на чем она держится?

Существует масса работ и исследований, изучающих данное понятие с разных сторон, труд Макиавелли не задерживается на полках, а работы Вебера легли в основу ни одного политического строя, ниже опишу собственное мнение на примере.

Несколько лет назад я сменила компанию, обуглившись на работе - управляла общей структурой из шести функциональных блоков, включающую 100+ человек, раскиданных по всей России, с перемежающимся функциональным и административным управлением. Вышла в другую компанию на два функциональных блока в департаменте общим числом в два десятка человек. Мечта для задолбавшегося руководителя. И вот прихожу я вся такая красивая – с полномочиями, компетенциями и наивными глазами.
Открывай глаза, спящая красавица.

Первым я узнала, что на должность готовили моего заместителя, и я заняла «чужое место». Не первый раз плаваем, знаем – думалось мне. Заместитель сообщил на этот счет, что его не поставили на это место, посчитав недостаточным уровень компетенций, но время еще проверит, есть ли они у меня. И мне приятно познакомиться, милчеловек.

В ходе знакомства с коллективом выяснилось, что процессы выстроены условно, системы контроля нет, точнее она строится на личном знании руководителя всех процессов и задач сотрудников. Сами процессы и задачи не слабо так отличались от того, к чему я привыкла, ощущение было, будто в знакомой комнате свет выключили – очертания всего знаешь, но мизинчиком удариться боишься. Сам предыдущий руководитель ушел на повышение и теперь является моим непосредственным руководителем. Сотрудники, как согласовывали все решения с ним, так и продолжают, фактически для них я – лишнее звено в нормальной работе.

Рассудив, что можно познакомиться в менее формальной обстановке, за тем же обедом, подошла к ребятам с вопросом, где возле офиса можно пообедать и не покажут ли они мне харчевню. Не прокатило, мне сообщили названия мест и рекомендовали вбить их в гугл.

Есть такая присказка, что система управления строится на двух морковках – спереди и сзади. Держа в голове, что к репрессиям перейти всегда успеется, но использовать методы устрашения нужно в самых патовых ситуациях, я взяла для себя 3 месяца на выстраивание иерархии.

Ошибочно считать, что в рамках компании, должность наделяет человека достаточной властью для управления. Должность наделяет человека формальной властью, но эффективное управление базируется на сочетании формальной и неформальной власти/влияния.

Руководителей, наделенных только формальной властью, многие из нас видели:
- делай это, потому что это мое распоряжение, твоего непосредственного руководителя!
- в твоих задачах нет слова «думать», думаю за тебя я, тебе нужно выполнять то, что я говорю!
- соблюдай субординацию, с руководителем разговариваешь!
Добавьте свое.

В России в рамках кандидатской диссертации проводилось десятилетнее исследование по определению основных факторов конкурентоспособности организации на примере фармацевтического рынка. Исследователь пришел к выводу о том, что ключевым фактором является использование интеллектуального потенциала сотрудников, для оценки которого ввел соответствующие коэффициенты и определил факторы, способствующие интенсификации использования. В частности, пришел к выводу о том, что использованию интеллектуального потенциала способствует демократичный стиль управления и рубит его на корню авторитарный.

Как вы понимаете, на формальной власти строится только авторитарный стиль, и если вы планируете выстраивать эффективную структуру управления, то с мнением сотрудников о вас придется не только считаться, но и управлять им.

Вернемся к истории.
В первый месяц работы я изучила основные проблемы в управлении департаментом:

• сотрудники, занимающиеся одновременно творческой и высокоинтеллектуальной работой, держались за свои стулья. Другими словами люди, основной задачей которых являлось развитие компании через генерацию и реализацию своих идей, были сконцентрированы на том, чтобы не допустить ошибку и не получить по шее.
• сотрудники были «выгодоприобретателями» невыполненных KPI в других подразделениях. Я дважды присутствовала на совещаниях, на которые собирали два подразделения, где второе подразделение, уже получившие нагоняй за невыполненный KPI и отражение невыполнения в своем бонусе, в качестве психологической разрядки отыгрывалось на первом. О командной работе вообще речи не шло.
• отсутствие экспертизы по ряду вопросов. При работе в условиях неопределенности требуется второе мнение, а зачастую – руководитель, который может взять на себя ответственность за принятое решение, а не только раскритиковать сотрудника за его решение.
• отсутствие нормальной иерархии – задачи ставил любой вышестоящий руководитель без обсуждения и согласования с непосредственным руководителем, мнение с которым при этом могло не совпадать. В итоге сотрудники сначала выполняли одну задачу, потом руководители на своем уровне договаривались и спускалась другая задача, которая зачастую звучала, как «Галя, отмена!».
• нужно срочно и вчера! Большой поток мелких задач от всех вышестоящих руководителей, которые должны быть поставлены в приоритет. За эффективность работы при переключении внимания на разные задачи отвечают настройки нервной системы, если не вдаваться глубоко в детали, то люди при переключении внимания теряют концентрацию и эффективность работы.
• отсутствие функционального распределения обязанностей. Требовалось от каждого сотрудника выполнения всех задач от ведения документооборота до стратегии развития на 3-5 лет. Как можно понять, правильно подобранные специалисты в стратегическом развитии, активно ошибались и тратили 25% рабочего времени на документооборот.
• отсутствие уважительного объективного отношения к людям. Из предыдущих пунктов это должно быть понятно, но остановлюсь подробнее. Если нет четкой карты ключевых и достаточных компетенций, закрепленных функциональных обязанностей и зон принятия решений, всегда можно найти основание, чтобы и до столба докопаться – идеальных сотрудников нет.

Если вы думаете, что это просто плохая в управленческом смысла компания – конечно, нет, в любой компании можно найти наиболее значимые уязвимости – в конце концов, если вы не руководитель низшего звена, то вас точно пригласили на работу для развития подразделения и процессов. Любому новому руководителю предстоит анализ управленческой структуры и процессов с целью ее оптимизации.

Для решения вышестоящих проблем было достаточно:

• прекратить совещания стенка на стенку со всеми представителями подразделений и выступать в качестве представителя от своего департамента в конфликтных ситуациях, решая вопросы на уровне руководителей без эмоций.
• обозначить сотрудникам и руководителям правила постановки задач – все через меня, объяснив эффективность такой постановки. Совру, если скажу, что заработало с первого раза.
• обозначить руководителям, что все претензии в адрес работы департамента необходимо адресовать мне, а не сотрудникам. Подала под соусом, что это позволит быстрее вникнуть в проблематику и процессы подразделения для последующего принятия решений, в том числе кадровых.
• довести на опыте до сотрудников, что если есть глобальные решения или проблемы, в решении которых я принимаю участие и обладаю всей информацией, то последующая ответственность перед руководством компании лежит на мне.
• активно включиться в работу над крупными задачами, в которых у сотрудников не хватало опыта и компетенций.
• выстроить отношения с руководителями других подразделений.
• изменить штатное расписание с фиксацией функционала, убрать непрофильные задачи у дорогих специалистов (общий ФОТ, кстати, снизился).
• выстроить систему контроля основных KPI, что дало возможность апеллировать на верхнем уровне фактами.
• пресечь скандалы и переходы на личности.
• самым продолжительным во времени пунктом было изменение мнения о сотрудниках. В ход пошли, после обозначенных выше пунктов, манипуляции через присоединение: “абсолютно согласна, в этом вопросе откровенно лажает, в таком-то блоке талантливый человек, крутые вещи делает, а в этом не получается, подумаю, чтобы в пару "бэка" поставить для подстраховки”.
• создать проектные группы из конфликтующих подразделений для работы в формате круглых столов над общей проблемой, в помощь мне окружающий мир сыпал ими, как из рога изобилия.

Конечно, были и другие методы, а реализация обозначенных предъявляет определенные требования к личности руководителя, но 3 месяцев мне хватило, чтобы выстроить неформальную власть внутри подразделения и избежать в нем текучки.
Спустя несколько месяцев мой заместитель сказал, что они обсуждали меня с коллегами и пришли к выводу, что в начале не ставили меня ни во что, но в определенный момент поняли, что давление, под которым они все работали, легло на мои плечи, и условия работы стали существенно лучше, что они готовы к любому формату взаимодействия со мной, хоть матом, главное, чтобы под этим давлением я не сломалась.
На самом деле я не находилась в тот момент под серьезным давлением, к тому моменту уже была выстроена нормальная управленческая структура, которая при достаточном уровне компетенций направлена на решение рабочих задач, а не на отыгрывание на личностях.

Про формирование положения в рамках взаимодействия со смежными подразделениями поговорим позднее.

Для тех же, кто узнал себя в описании, - все персонажи вымышлены, совпадения случайны.

В стародавние времена, когда трава была зеленее, морщин меньше, размер не выходил за пределы XS, я работала в компании диспетчером службы доставки. Смотрела на всех, как на.. неудачников, потому что “я то здесь временно, а для вас ЭТО! Карьера!”. Как бы я не считала всех окружающих экспедиторов и водителей недостойными столь высокого общества в моем лице, вариантов было мало. Единственной альтернативой для студентки-очницы была работа официанткой. А тут хоть кофе можно налить и с умным лицом заносить в монитор отчеты по рейсам и вечером документы печатать.

Госпожа Кристина, коей я в тот период себя мнила, особо не общалась с коллегами, выполняла работу без замечаний и неслась на пары, а потом в свою квартиру в центре города, накинув на плечи роскошную норковую шубу в пол, и утрамбовывая себя в новую машину. За пределами посторонних взглядов оставалось то, что квартира, машина и прочие атрибуты роскоши были приобретены родителями, а вот обязательство по обеспечению себя было уже на мне. Так как навыков у меня было чуть больше, чем у пятиклассника, ела я полгода хлеб с майонезом, натирая его чесноком. У меня были длинные черные волосы - мое богатство, исключительно экономически оправданное, между прочим: стричься не надо, красила волосы в тоталблек я самостоятельно, а для челки у меня лежали парикмахерские ножницы ценой в 100 руб. Кроме ножниц дома была подаренная отвертка и скрещенные пальцы, что, упаси Бог, не потребуется что-то еще для ремонта.

Батрачила я вполне по-серьезному: смены преимущественно брала вечерние, чтобы утром быть на парах, к 16:00 приехать в офис, в 23:00 освободиться, в полночь съесть бутерброд с майонезом и учить материалы к зачету до 2:00, потом 15 минут на сон, снова учить до 4:00, далее сон до 6:00, повторение, сдача и снова в офис. Иногда двух часов на сон не оставалось.

Но главное же шубу потом надеть и взирать свысока на людей, которые могут позволить себе окорочка для супа.

Долго, коротко ли, но мне предложили перевестись на склад на должность логиста-аналитика.
— Повышение! - подумала я.
— Наконец нас оценили по-достоинству, - вторил голос, вызванный недосыпом.
— Не будет Вам, Кристина, счастья в работе с Антоном (все имена изменены), - не согласился с моим триумфом мой руководитель.

И вот прихожу я вся такая умная на склад, административный офис.

“Я - администрация!” - тешила свое эго я.

— Налей мне кофе, сахар не нужен, - дает мне свою кружку Никита, менеджер по приемке, которому меня передали в помощники.
— А где мое рабочее место? - начинаю что-то подозревать я, не находя лишних столов и компьютеров.
— Потом купят, посиди пока за приставкой у моего стола, - продолжая протягивать кружку сообщает мне новый руководитель.

Всю первую неделю я шаталась за Никитой, единственной моей обязанностью было наливать утром кофе. Растворимый. В качестве полезного продукта я написала должностную инструкцию. Себе.
Никита ее изучил и внес единственную поправку, росчерком пера он зачеркнул любовно вписанную категорию должности “Специалист” и написал “Исполнитель”.
“Ничего, будет и на нашей улице праздник”, - успокоила себя я.

Через неделю на моей улице перевернулся грузовик, не то чтобы с конфетами, но наполненный до краев. Из командировки вернулся Антон.

Антон.

Антон работал в компании 11 лет, когда-то был руководителем отдела продаж, последние несколько лет работал начальником склада. За 11 лет Антон нашел столько же приятелей среди коллег, как и я за полгода работы - ни одного. Антона очень любили и уважали, поэтому как-то в период его отпуска надели на его компьютерную мышь презерватив. А еще Антон вернулся с обучения у гуру логистики, самого известного профессора по управлению цепями поставок в России. Без шуток.

Это была наша вторая встреча, первая была на собеседовании, которое я завалила, не ответив на два вопроса среди которых:
— Какой полезный объем хранения для склада площадью 1000 м2?
— Какая система хранения используется?, - ответила вопросом на вопрос я.
— Напольное хранение.
— Сколько ярусов хранения допустимо?, - не сдавалась я.
— Три.
— Какое оборудование используется?
— Какая разница?
— Ширина проходов от этого зависит.
— Обычный погрузчик.
— Геометрию склада могу любую использовать?
— Да.

Я принялась чертить схему склада с максимальной полезной площадью, чтобы сократить транспортный проезд, вспоминала предельный шаг колонной сетки склада и требования к отступам от несущих конструкций. Аккуратно, как бы поправляя челку, вытерла испарину со лба. Сосредоточенность и нервозность прервал Антон:
— Хватит, это элементарный вопрос, полезный объем равен половине от площади склада, для 1000 м2 - это 500 м3.

Как тебе такое, преподаватель по логистике склада?

Вторая встреча была восхитительна. Антон вошел в кабинет, подошел к моей приставке вместо стола и положил на нее лист А4:
— Пиши, что знаешь по логистике.
— В какой области логистики?
— Во всех!
— Можно еще листы?

В тот момент мне, Государыне русской, было очень полезно наткнуться на человека с выраженным иерархическим мышлением, развлекающегося в серых буднях офисной жизни демонстрацией мне моего места.

К концу первых месяцев у меня появились вполне полезные дела, хоть и без системных обязанностей. Иногда я клала в карман зачетку, брала ручку и, предупредив Никиту, сообщала Антону, что мне нужно отсмотреть камеры по сборке заказа в рамках претензии крупного клиента, и неслась на зачет. Камеры смотрела после окончания рабочего дня.

Историй было много, но запомнилась больше всего одна.

Продефелировав на высоченных каблуках и коротком платье к своему рабочему столу, который к тому моменту уже успели поставить, я, хлопая густо накрашенными ресницами, взяла две кружки и направилась к кулеру наливать два кофе без сахара. Антон появился как раз в тот момент, когда я пыталась донести кофе, не запутавшись в каблуках, для себя и Никиты:
— Сегодня принимают контейнер Фруто Няни, вот тебе линейка (можете вспомнить офисные линейки 30 см, эта была зеленой), нужно измерить высоту всех собранных паллет.
— Контейнер весь день будут выгружать, я попрошу ребят, чтобы в зоне приемки все составили, она вечером измерит, - вступился за меня Никита.
— Нет, она пойдет сейчас на приемку и будет измерять все собранные паллеты, пока выгружают контейнер.
— Зачем, можно же сэкономить время, как Никита предложил? - запищала я с уже подступающими слезами.
— Ты пойдешь сейчас на приемку и будешь измерять паллеты, как я сказал.

Спускалась на склад я с красными глазами и носом, что было трудно скрыть. Восемь часов я просидела с линейкой возле контейнера.

Если бы не дальнейшие события, я могла бы даже назвать это в некотором смысле воспитательной работой.

В тот момент в компании сменилось руководство, и спустя короткий промежуток времени Антона попросили на выход из компании. Будучи человеком не обремененным симпатиями коллег, отходную он ставил для кабинета администрации склада в количестве шести человек. Когда количество бутылок под столом стало существенно превышать количество горячительных напитков на столе, Антон сообщил мне, что показывал мою фотографию некоему психологу (да, я тоже думаю, что он гадалок с психологами путает), который его заверил, что в жизни я ничего не добьюсь и амбиции мои не соответствуют интеллекту. Ваше мнение очень важно для нас, оставайтесь на линии.

Здесь бы не было этой истории, закончись она на этом.

Шли годы, летняя жара с комарами сменялась морозом и снегопадами, счетчик в паспорте безбожно напоминал, что мне уже не 20.
Карьерные пути в силу работы в городе на 600 тысяч населения пересекались постоянно. Прошлое всуе никто не упоминал.

Однажды. Люблю такое начало. У меня был день рождения, в офисе ждали доставку обеда в честь праздника, за окном по обычаю мело, как в последний раз. Начальник отдела закупок, не знавший первой части истории, с которой дорогой читатель ознакомился только что, позвонил представителю одного из поставщиков:
— Антон Викторович, а вы где?
— Что значит где, мы договаривались о встрече?
— У босса день рождения, а от вас ни цветов, ни шампанского!

Через некоторое время в моем кабинете стоял Антон. С цветами. И шампанским.