Несколько лет назад я стала сначала участником, а затем и автором внешне несправедливой ситуации, при которой продвижение по карьерной лестнице получил человек, обладающий существенно меньшим опытом, нежели его конкурент. Настолько меньшим, что в первом случае на должность заместителя директора (читать - руководителя других руководителей) был поставлен человек с совокупным опытом управления в 3 месяца вместо опытного руководителя одного из отделов, которому к тому же эта должность уже была объявлена. А во втором – сотрудник, проработавший меньше года, необходимого для полной адаптации в текущей должности, компании, а также для понимания всех подводных камней, поставлен вместо самого опытного сотрудника, нареканий к работе, компетентности и инициативности которого никогда не было.
Где же справедливость?

Любой руководитель и вы, уважаемый читатель, уже много раз слышали набившие оскомину понятия soft и hard skills, что развивать нужно не только «харды», но и работать над «софтами».
Загвоздка в том, что soft-skills основываются не столько на изучении материалов, тренингах и опыте. В основе их лежит структура и особенности личности человека, которые ближе к 30 годам становятся похожи на бетонное изваяние. Да, многому можно научить, где-то выработать паттерны поведения и решений в определенных ситуациях, но только силы, направленные на обучение, будут конкурировать по эффективности со строительством колосса на глиняных ногах, а мы еще даже не обсудили риски потери хорошего специалиста, не справившегося с более высокой должностью.

На каких личных особенностях стоит акцентировать внимание при выявлении управленческого потенциала:

• способность принимать решения и нести единоличную ответственность за них;
• способность отключать личные эмоции и действовать здраво в соответствии с ситуацией и прогнозом ее развития;
• способность видеть, анализировать и оптимизировать систему;
• высокие коммуникативные навыки и способность вырабатывать и менять тактику коммуникации в соответствии с ситуацией и целями;
• пресловутая стрессоустойчивость – способность вырабатывать и принимать решения при высоком уровне неопределенности или стресса, не падая в собственные эмоции, способность в ситуации стресса и неопределенности сохранять эффективность и производительность длительное время;
• способность видеть систему большего порядка, ее цели и корректировать свои действия и решения с учетом ее выгоды, а не закрываться в зоне своего управления;
• способность не оценивать окружающих, в частности подчиненных, через призму требований к себе, которые сами по себе могут быть завышенными.

Кроме бухгалтерии и продаж существуют различные комбинации:

• закупки считают отдел продаж идиотами, не понимающими элементарных вещей.
• продажи считают, что закупки - офисный планктон, который забыл, что его задача обеспечивать потребности продаж.
• юристы считают, что продажам неплохо бы знать хотя бы основы гражданского права, а то понабрали в компанию с купленными дипломами.
• в бухгалтерию вообще не стоит заходить, сидят в своем змеином логове, в котором кроме коллективного “Нет” и “Так нельзя” никогда ничего не услышишь.
• не стоит забывать, что из-за некомпетентности закупок на склад постоянно приходит брак, а в один день на станцию может поступить 10 контейнеров вместо допустимых 2…
• добавьте свой вариант.

Условно всех сотрудников можно разделить на несколько профилей: back-офис, аналитики, коммуникаторы и развиваторы.
А солянку всей этой офисной жизни венчают руководители, которые обязаны совмещать несколько профилей, но, скажем так, с выраженным радикалом родного подразделения.

Back-офис - сюда относятся сотрудники и подразделения, основной задачей которых является обеспечение безопасной бесперебойной деятельности компании. Да, ТБ и УК знать должны все сотрудники, но именно “бэки” ради обеспечения безопасности и бесперебойности деятельности компании свой хлеб получают.
Особенность данной категории сотрудников - обеспечение исполнения четких инструкций, правил и/или законов РФ, которые регламентируют каждый их чих на работе. Если в вашей компании работает заведующий складом, который подтверждает приемку или отгрузку товара без наличия полного пакета документов, то у вас, кроме такого сотрудника, есть явно еще и проблема.

К данной категории сотрудников относятся: сотрудники склада, бухгалтерии, юристы, АХО, кадровое администрирование, операторы, документоведы, декларанты и т.д.

Кроме требований к уровню и перечню hard-skills на базовых должностях не лишней будет проверка внимательности, т.к. это качество определяется нервной системой, другими словами - врожденной характеристикой, которая весьма условно поддается попыткам сознательного наращивания.

Аналитики - эти ребята зачастую мнят себя самыми умными, ведь только они в компании овладели сакральными знаниями, по меньшей мере, Excel, а особо продвинутые расскажут о BI и отличиях Java от JavaScript, обычно даже могут посчитать пропорцию. Именно эта категория, склонная к делению людей на тупых и умных, зачастую обладает проблемами в коммуникациях, этакие нерды.
Основными задачами являются: анализ данных и экстраполяция на их основе для принятия решений, создание систем, математических моделей и т.д.

К данной категории относятся: отдел аналитики (знаю, неожиданно), программисты, менеджеры по снабжению и управлению товарными запасами (закупка, распределение по складам), аналитики всех мастей (продажи, маркетинг и т.д.) и другие.
С точки зрения подбора, про способность строить пропорции и решать элементарные арифметические задачи не шутила. Невероятно, но факт: большинство кандидатов на менеджеров по закупкам не способны посчитать объем продаж подразделения А, если его доля 20%, а подразделение В имеет долю в 30% и продажи в 150 000 руб.

Коммуникаторы - как понятно из названия категории, эти ребята получают деньги за свои коммуникативные таланты. Конечно, плохо, когда на этом таланты и способности заканчиваются, но подтяжка hard-skills всяко легче, чем из замкнутого человека, но со знанием продукта, делать мастера переговоров. Безусловно, вы можете принять на работу менеджера по продажам на основе его внимательности, но, надеюсь, он у вас только за работу на тендерных площадках отвечает.
Главными представителями этой категории, естественно, являются продажи.

Развиваторы - сотрудники, задачей которых является через тернии к звездам привести компанию к вершинам, невзирая на сопутствующие сломанные процессы, ноги и лбы.
Важно, чтобы кандидаты на подобные должности, имели развитое стратегическое и/или тактическое мышление, умели видеть основные тенденции развития рынка, чувствовать тренды. Можно частично проверить через задания со SWAT анализом и раскрытием через план действий.

Зачастую результат работы либо сложно потрогать руками, либо он существенно отложен во времени, что и является одной из причин выгорания.
Первое серийное производство Tesla было запущено почти через 5 лет после открытия компании, на российском же рынке большинство импортных продуктов требуют от 6 месяцев до вывода на рынок первой партии (если в этих продуктах есть элемент собственной разработки, а не покупка готового решения на китайском рынке, то срок вообще сложно спрогнозировать, а руководителю важно управлять мотивацией, чтобы сотрудник, сломленный Сизифовым трудом, не уволился до первой поставки).

Случается так, что развиваторы за лесом деревьев не видят (не наоборот), т.к. это несущественные мелочи, но на выходе могут иметь совсем не мелкий масштаб проблем. Не лишним будет ставить в пару аналитика или “бэка” для обеспечения безопасного пути развития.

Кто относится: менеджеры по продукту, маркетологи, отделы/департаменты развития, проектные команды и др.

Конечно, это не полный перечень и есть масса других категорий, но основной офисный серпентарий выше описан.
Как можно понять, сотрудники с разными профилями смотрят на задачи и процессы со своей колокольни и не всегда понимают, в чем заключается специфика работы коллег, и в чем ключевая компетенция, оценивая уровень профессионализма из специфики своей должности. А вот просветительская работа уже лежит на плечах руководителя.

Современные исследователи заявляют о том, что поколение, рожденное в России в 70-х - 80-х гг., преимущественно имеет нарциссическую акцентуацию личности. И все было бы хорошо, если бы не вторая особенность психологического состояния населения России - больше половины людей (к сожалению, существенно больше) являются несчастливыми обладателями пограничной организации личности или владельцами расстройств.
Не зря стали столь популярны шутки, что здоровые люди вынуждены ходить к психологу, чтобы нормально взаимодействовать с больными.

На базе работ Мелани Кляйн психоаналитическая теория выделяет несколько основных типов личности: нарциссический, шизоидный, обсессивно-компульсивный, истероидный, депрессивный (существуют классификации на большее число типов, я же в статьях буду использовать основные).

Кто же такие нарциссы и как с ними работать?
В целом, любому человеку присущи нарциссические качества. Если вспомнить пирамиду потребностей Маслоу, то потребность высокого уровня в признании является ничем иным, как нарциссической потребностью. Нарциссические потребности мы реализуем в построении карьеры, публичных выступлениях, как сейчас модно говорить - в своем проявлении в мире.
Нарциссические потребности и нарциссическая личность - не тождественные понятия. Нарциссическую личность характеризует соответствующая травма и свойственные ей психологические защиты. В роли последних выступают идеализация и обесценивание, и здесь это именно парная защита, если вас сегодня идеализируют, помните, в обесценивание вы точно еще попадете.

Вы когда-нибудь катались на эмоциональных качелях? Не поверю, если скажете, что нет - на работе, в личных отношениях, в семье, но с ними сталкивался любой человек. Вопрос только в том, на какой вираж вас заносило - детские горки или все было по хард-кору на американских? Зависит это не столько от личности людей, с которыми вы сталкивались, сколько от вас самих.
Нарцисс (здесь и далее речь о пограничном функционировании или расстройстве личности) не обладает эмпатией в привычном для нас смысле. Он может понять, как себя чувствует человек на базе когнитивной эмпатии, но в целом ему глубоко индифферентно состояние собеседника вне своих личных целей. Отношение к людям функциональное, в рабочих отношениях такой паттерн хорошо иллюстрируется на взаимодействии помещика с крестьянином.
Сталкиваясь на работе с руководителем-нарциссом, скорее всего, вы столкнетесь с “медовыми месяцами”, когда вас даже в пример могут ставить, сменяющимися жесткой критикой, часто с переходом на личности. Особо интеллигентные нарциссы начинают с небольших уколов: вас будут выбивать из колеи, но технически ничего плохого не скажут, вы почувствуете напряжение, но успокоите себя тем, что вам просто кажется. Первые уколы носят в себе либо двойные послания, либо пожелания, часто с переходом личных границ. Мы составили небольшой список того, с чем сталкивались на личном опыте:

• вот ты умная, но иногда такая дура, все это - горе от ума;
• представьте, если _имя сотрудника_ похудеет? (сказано в присутствии сотрудника);
• вам бы сексуальную жизнь разнообразить, меньше нервов будет;
• в теории очень хорошо разбираешься, прям диванный эксперт;
• замечания "ну что вы мелочитесь, мыслите глобальнее" и "витаем в облаках, а в глубину не смотрим - одни слова" по отношению к одному и тому же плану работ по одной и той же задаче с разницей в месяц. Бесконечные навязываемые правки без формулирования конкретной цели приводят к уколам вида "сходи на курсы какие-нибудь, ты не умеешь делать презентации".

К таким уколам можно добавить задачи более низкого уровня, иногда вызывающими когнитивный диссонанс:

• директора на совещании могут в безапелляционной форме прервать с указанием на то, что он присутствует для ведения протокола, а не высказывания мнения;
• специалиста могут отправить на выполнение задачи “принеси-подай”. Сюда могут входить личные поручения руководителя. Нет, не те, которые в должностной инструкции прописаны, как “выполнение других поручений руководителя”, а личные - не связанные с работой.

И в довершение всего описанного добавляются скрытые угрозы.

В случае же с циклами “медовых месяцев” и опусканием сотрудника часто теряется уверенность в себе, человек начинает цепляться за доказательство своей нужности, компетентности, перемежается это все злостью, иногда гневом и аффективными реакциями. Яркий пример, когда человек с психа пишет заявление на увольнение, а через день-два с посыпанием головы пеплом его забирает.
И вот тут мы знакомимся с внутренними эмоциональными горками - с каждым витком нижнее положение горок становится более продолжительным. Человек испытывает сначала аффект, потом вину за свою эмоциональную реакцию, а потом, рано или поздно, разочарование, что убедил себя: происходящее - норма. Чем больше таких витков, тем стабильнее эмоциональное состояние человека - он зависает в тревожном, но относительно стабильном состоянии, воспринимая ситуацию нормальной и обзаведясь страхом что-то менять, потому что именно он виноват в таком отношении к себе.
В целом коллектив в этом случае всегда находится в напряжении, и у многих вырабатывается ключевая мотивация - безопасность, что может привести к безынициативной исполнительности. Для некоторых работ такая ситуация допустима, в противном же случае коллектив либо теряет эффективность, либо создает компании по интересам, ключевым интересом чаще становится - дружба против нарциссичного руководителя.

Как работать, не теряя силы и здоровье понапрасну:

• для начала стоит разобраться в своих аффективных реакциях - что их вызывает и почему. Подобные реакции никогда не рождаются сами по себе, за ними всегда есть выработанный паттерн поведения или перенесенная травма, с этим придется работать, универсальной таблетки здесь нет;
• ассертивное поведение - когда в отношении вас позволяются недопустимые вещи, об этом стоит говорить корректно, но прямо;
• проанализировать и определить, действительно ли руководитель является таким страшным самодуром, каким вы его нарисовали в своей голове. Как бы то ни было, но критика и намыливание шеи, далеко не у всех руководителей идет рука об руку с принятием кадровых решений. Часто это проецирование психологических защит, а не формирование устойчивого мнения о некомпетентности специалиста с целью его в последующем наказать/уволить;
• примите тот факт, что вы не всесильны, и докопаться можно до столба. Попытка же контролировать вообще все и перепроверять каждый файл/письмо/документ по 8 раз ни к чему, кроме снижения эффективности работы и нервного тика, не приведет;
• вспомните, за что вам платят деньги, и составьте объективный перечень своих успехов и неудач, попросите дать обратную связь коллег. Над недостатками и ошибками нужно работать;
• сохраняйте дистанцию во взаимодействии;
• сепарируйте свою личность от работы. Да, вам уже не 7 лет, а ваш руководитель вам не папа, который называет вас идиотом из-за двойки, и вы начинаете свято верить, что ни на что не способны. Если падаете в психологическое состояние ребенка, то стоит обратиться за помощью к профильному специалисту: душевное спокойствие - важный ресурс, который стоит развивать.

Хорошая новость заключается в том, что обычно полный спектр личностных проблем выражают люди только в тот момент, когда наделены достаточной властью, т.е. чаще в топ-менеджменте, но раз вы с ними взаимодействуете, то и сами не лыком шиты: стрессоустойчивость и развитые коммуникативные навыки - ваш хлеб, а значит справитесь.

Начинать будем с вводных статей, а далее перейдем к более сложным и тонким вопросам.

Часто понятия управления ассортиментом и запасами объединяют или отождествляют, давайте разбираться, что и где применяется.
Начнем с базового - управление запасами (далее - УТЗ). УТЗ - это балансировка между показателями доступности товаров для клиентов и оборачиваемостью капитала на основании ретроспективного анализа и прогнозирования будущего потребления.
Сотрудниками, в чьи прямые обязанности входит УТЗ, являются закупщики (менеджеры по закупкам/снабжению), специалисты по управлению запасами внутри складской инфраструктуры и торговой сети.
Ключевыми показателями являются:

• обеспеченность продаж товаром (% доступности, % дефицитов);
• оборачиваемость товарных запасов (товарный запас в днях/неделях/месяцах/тд, коэффициент оборачиваемости товарных запасов и капитала, % неликвидов).

Данные показатели могут оцениваться в разрезе SKU (stock keeping unit), товарных групп, направлений и категорий АВС.

Большинство компаний уделяет достаточно внимания УТЗ, понимая прямое влияние на продажи и финансовую устойчивость организации, но, на сегодняшний день, большинство оценивают ликвидность товарных запасов, не управляя оборачиваемостью капитала, хотя именно этот показатель напрямую влияет на рентабельность капитала.

Управление ассортиментом можно разделить на категорийный менеджмент и управление продуктом.
Категорийный менеджмент - управление товарными линейками и закупками торговых марок других компаний с целью последующей продажи через оптовый или розничный канал продаж.
Категорийный менеджер занимается не только закупками, но и ценообразованием , глубиной и шириной ассортимента. Принимает или обосновывает решения о вводе или выводе товаров.
К показателям товарных запасов добавляются показатели маржинальности, прибыли, исполнения плана продаж.
Категорийный менеджер может заниматься закупками и управлением товарными запасами самостоятельно, либо в связке с отдельным специалистом/структурой.

Управление продуктом на первый взгляд очень похоже на категорийное управление, но в данном случае речь о собственных товарных знаках. Здесь добавляется управление позиционированием бренда и продукта, управление выводом на рынок, построение стратегии ценообразования, управление качеством и прочее.
Как и в случае с категорийными менеджерами, менеджеры продукта могут заниматься управлением запасами самостоятельно, но т.к обычно данное направление появляется в достаточно крупных компаниях, лучше не делать из человека швейцарский нож и для УТЗ выделять отдельного специалиста, работающего в связке с управлением ассортиментом.

В 2019 году ставки фрахта по доставке контейнеров резко увеличились, в пике достигая двадцатикратного роста.

Дано: товар общей стоимостью 18 000 $ за контейнер и ставка фрахта в 9 000 $. В данном случае ставка фрахта определяет не только непосредственно транспортные издержки, но и увеличивает таможенную стоимость и платежи. На территории РФ существуют заводы, изготавливающие аналогичную продукцию, на себестоимость которой не столь существенно повлияли тарифы фрахта, но продукция более низкого качества.

Задача: обеспечить конкурентоспособность продукции, не меняя поставщика

Решение:
Учитывая, что продукция была легковесной, но объемной наиболее значимым в вопросе транспортировке было отсутствие дополнительных пустот. Были заказаны пластиковые паллеты с учетом схемы укладки продукции. Для транспортировки по территории КНР был заказан автотранспорт и груз доставлялся в порт Ксинган, откуда баржой доставлялся на территорию ДВФО.
После чего грузился в контейнера и отправлялся по территории РФ.

Совокупно затраты на транспортировку и таможенные платежи были снижены в 3,6 раза.

У многих компаний при расширении территориальной представленности встают вопросы о том, когда нужно принимать решение об открытии склада и что с ним дальше делать? На первый есть стандартная задача о складской инфраструктуре и решается относительно легко. Со вторым несколько сложнее, при этом для корректной постановки задачи в рамках первого вопроса, требуется ответить и на второй.

Дано: у федеральной компании несколько складов, часть из них находится в западной части России.
Ассортимент компании 2000+ SKU.
Распределительный склад находится на территории ДВФО. Отправка производится кратно групповой упаковке при ее наличии для обеспечения сохранности при транспортировке и погрузо-разгрузочных операциях.

Подразделение А продает в большом объеме одну группу товара, поставка которой осуществляется напрямую от поставщика. Прочий ассортимент продается в объеме 40 м3 в мес., спрос непрогнозируемый. Из-за маленького объема продаж большой номенклатуры оборачиваемость склада неудовлетворительная. Склад находится в транспортном тупике, отправка неликвида на другие склады экономически нецелесообразна. Конъюнктура рынка предполагает предельный срок доставки клиентам в 4 дня. Срок поставки с распределительного склада - 45 дней.
Подразделение Б, В и Г продают от 40 до 60 м3 в мес. товаров, поставляемых через распределительный склад, спрос стохастический.

Задача: снизить оборачиваемость складов и оптимизировать издержки.

Решение:
Было проанализировано, что неопределенность спроса совокупности складов ниже неопределенности каждого в отдельности. Просчитаны совокупные транспортные расходы, затраты на хранение оверстока на складах, объем упущенной прибыли из-за дефицитов.

Т.к. один из складов находился в транспортном узле и был практически равноудален от трех остальных, было проанализировано (просчитано) и принято решение об организации в городе дополнительного распределительного склада. Основной объем продукции стал поставляться напрямую от поставщиков на второй распределительный склад, а мелкоштучный товар контейнерами с распределительного склада ДВФО (формировался контейнер с широким ассортиментом от разных поставщиков).
Далее товар доставлялся автомобильным транспортом на остальные склады.

Что получили:
Снижение логистических расходов на 8% (существенно снизились транспортные расходы из-за отсутствия дополнительной перевалки на ДВФО, а при отправке с ДВФО произошел переход от контейнеров 20 фт на 40 фт)

Увеличение числа отправок товара на удаленные склады привело к сокращению дефицитов (доступность товара увеличилась на 20%).

Ускорилась оборачиваемость складов за счет снижения горизонта планирования спроса (с 3 мес до 1,5 при формировании отправки на удаленный склад) и увеличения периодичности отправок (при отправке автомобильным транспортом отказались от отправки мастер-боксами, перейдя на сборные коробки).

Сталкивались ли вы с руководителями, которые работают, не поднимая головы, а на обращение с вопросами от коллег реагируют тяжелыми вздохами с некоторой паузой перед ответом, будто бы мысленно считая до десяти, чтобы никого не послать?
Или, возможно, работали с руководителем, в мешках под глазами которого можно хранить картошку? С таким приятно работать, он участлив к своим сотрудникам, защищает вас от глупости и большого перечня задач извне. Тяжело представить, что будет с подразделением без него, ведь самые сложные задачи он выполняет безупречно, и вы не понимаете, как ему это удается.
Может быть, вы помните руководителей, которые всегда готовы ответить на любой вопрос коллеги, и вам никогда не приходилось взаимодействовать с сотрудниками подразделения, только с начальником? Сказать честно, вы вообще не знаете, как распределены обязанности внутри этого подразделения, и кто за что там отвечает.

И вот живет и работает такой руководитель, на нем все держится, как в девизе ВДВ - никто, кроме него. Работает, не жалея себя, а не просто задачи распределяет на сотрудников. Ну, это он так думает: этакий супергерой, который под натиском держится из последних сил, чтобы не сломаться и не подвести коллег.

Что в реальности?

Популярна история, что однажды Генри Форд отправил руководителей департаментов в круиз прямо с совещания на две недели. Тем руководителям, чьи департаменты в их отсутствие продолжили работать без сбоев, выписал премию. Руководителей, в подразделениях которых начались проблемы, уволил.
Согласно истории Форд исходил из того, что руководитель должен настроить бесперебойную работу подразделения, заниматься стратегией и сложными проектными задачами, а не текущей операционкой.

Признаки плохого руководителя:

• Может выписать перечень задач, занимающих совокупно от 50% рабочего времени.
• Сотрудники как не умели год назад выполнять сложные повторяющиеся задачи, так и не умеют.
• В его отсутствие его в полной мере замещает вышестоящий руководитель.
• Если он сегодня уволится, то у вышестоящего руководителя появится полноценная вторая ставка на период подбора, из коллектива достаточным объемом компетенций не обладает никто.
• Ему часто не хватает ресурсов.
• Он работает больше года, часто задерживается и берет работу на выходные.
• Штат подразделения растет пропорционально росту объема работ.
• В отпуске он всегда на связи.
• Жалуется на сложности в работе, которые невозможно решить. Даже если вы предложите вариант решения, сможет обосновать, почему это не будет работать.
• Перегружен работой настолько, что подчиненные могут ожидать пояснений по задаче или предоставления документов по несколько часов или дней.

Так выглядит отличный специалист, которого назначили руководителем, но управленческих компетенций ему недостает. В хорошем варианте это молодой с точки зрения опыта руководитель, который в последующем приобретет необходимые навыки, включающие умение организовывать работу подразделения, анализировать и управлять процессами, а также обучать сотрудников и наращивать их компетенции.

Так все же, вы – незаменимый руководитель?

В предыдущей статье мы поговорили об одном из видов малоэффективного руководителя. Но что делать, если этот трудоголик, который делает все сам, - это Вы?

На практике ни разу не встречала руководителя, который выстраивает подобную линию управления с целью навредить компании или сотрудникам.

Разберем популярную категорию таких сотрудников. Оставим за скобками тех, у кого еще нет навыков управления, и остановимся на категории тревожных людей с перфекционизмом.
Для вышестоящего руководства это надежные ударники труда, которые через голову (или потребность в сне) прыгнут, но выполнят любую задачу. Давайте откровенно, руководство обычно их любит.

А что внутри на самом деле?

Внутри обычно интересные качели с выгоранием, именно у этих ребят выгорание бывает разнонаправленным длительным процессом, имеющим в конечной точке не финальную стадию выгорания и увольнение, нет, у них конечная станция - это серьезные проблемы со здоровьем. Если вы думаете, что после этого люди меняются, то “ха-ха”, - скажу я вам. Если эти проблемы со здоровьем позволяют продолжать работать, то продолжат, и длительность “игры в кальмара” ограничивается только запасом прочности тела.
Безусловно, уволиться такие люди могут, но в новом месте сделают все то же самое, и игра продолжится.

Почему процесс выгорания разнонаправленный? Когда человек доходит до точки, у него включается режим энергосбережения: какие-то задачи он откладывает, в какие-то не включается, не подключается эмоционально в коммуникации с коллегами и своими сотрудниками, но… спустя время его немного отпускает, и накрывает тревога, что его уволят, осудят, он недостаточно хорош, подключается чувство вины, и… происходит снова мобилизация всех сил. Лошадь снова скачет.
И весь этот радостный букет трудоголизма зиждется на внутренней мотивации и установках.

Внутренние убеждения можно разбить внешний слой и глубинный.

Внешний часто кардинально отличается от его источника, может присутствовать гиперкомпенсация (когда ребенка не берут в компанию дети, а он скрывает свое желание и травму отвержения, убеждая себя, что все они дураки, и вообще он никогда не хотел с ними играть), изоляция или любая другая защита, поэтому на нем останавливаться не будем.

До глубинного люди доходят в кабинете психолога и не на первой сессии. Основные убеждения можно почитать у Джуди Бек, также есть теория родительских предписаний и контрпредписаний Эрика Берна, они весьма интересны в изучении.

Ниже список того, с чем сталкивалась сама и сталкивались знакомые мне люди, попавшие в этот замкнутый круг. Набор носит индивидуальный характер:

• я какой-то не такой;
• я недостаточно хорош / умен / профессионален;
• я не заслуживаю того, что имею;
• мне никто не поможет / никто не должен мне помогать;
• нельзя ошибаться / нужно все делать идеально;
• я не справляюсь;
• вокруг идиоты, ни на кого нельзя положиться.

Что касается мотивации, то это классическая мотивация “от”, тревожные люди сконцентрированы не на том, чего они хотят достичь, а на том, чего нельзя допускать, плюс иллюзия, что если больше контролировать (читать - делать самим), то не наступит катастрофы. А если они не могут делать самостоятельно, то чужую работу нужно перепроверить, переспросить, попросить обосновать на дополнительных показателях, уточнить, что будет, если наступит какое-то событие и т.д.

Что делать?

Я могу много написать о том, что маска в первую очередь надевается на себя, а потом на ребенка / коллегу, что никакая задача не стоит того, чтобы положить на ее алтарь здоровье, что через год/два/пять вы не вспомните ни о чем, чему придаете сейчас большую важность и снабжаете своими нервами. Но реальность более прозаична, хоть и все описанное - правда. Объективная реальность имеет мало общего с представлением о ней тревожного перфекциониста.

Как бы банально не звучало, но нужно взять ответственность за себя. Такая структура личности тянется из детства, но ваши мамы и папы за вас взрослого не отвечают. Единственный человек, который ответственен за то, что вы в эмоциональной, а в данном случае часто и карьерной, заднице, - это вы. Соберитесь и отнесите себя в руки специалиста - кто-то через месяц, а кто-то через год, но точно вздохнет свободно. Нормальный эмоциональный фон, наличие желаний, мечт, сил заниматься чем-то в свободное время делают жизнь намного ярче и комфортнее. Самая главная ирония же заключается в том, что когда человек перестает гнаться за иллюзорным идеалом на работе, таща все на себе, он становится более эффективным для бизнеса и своей карьеры.

В России наблюдается две тенденции одновременно: первая тенденция – это увеличение доли премии в доходе сотрудников, вторая – это то, что компании активно ищут тех руководителей, которые умеют выстраивать систему KPI, ищут активно, но находят не все.

Любой работодатель хочет платить за результат работы сотрудника, а не за его наличие в офисе с 9 до 18, но наличие для большинства компаний тоже обязательно.
Все мы выучили принципы постановки задач по SMART, но для разработки системы показателей одних принципов мало.

На что важно обращать внимание при выстраивании системы оплаты сотрудников и определения параметров KPI:

1. В первую очередь стоит определить долю бонусной части в оплате труда сотрудника.
Видела много рекомендаций по делению дохода 50/50, 45/55 и подобных. Почему это не работает универсально?

Условно все должности линейного персонала можно разделить на процессников и должности результата. Если с последними все относительно понятно, то с процессниками начнутся проблемы. Руководители, устанавливающие основную долю дохода в премию, еще и разбитую на месячную, квартальную и полугодовую, потом с испариной на лбу пытаются придумать показатели, систему отчетности и планирования каждого показателя, эффективность работы от этого не только не увеличивается, но еще и падает.
Это мы еще не затронули проблему подбора, когда кандидатов нужно убеждать, что зарплата, указанная в вакансии, будет точно… или не точно, все же зависит от Вас!

2. KPI должен основываться на должностных обязанностях сотрудника и учитывать влияние на результат основных показателей.
В противном случае это система демотивации. Вот звучит вроде логично, но основные ошибки именно здесь и случаются.

Условно, конечно, можно бухгалтеру поставить 100% на выполнение плана продаж, но в этом примере мы все понимаем абсурдность такого решения, однако при этом постановка KPI на снижение остатка неликвидного товарного запаса менеджеру по закупкам вопросов у большинства руководителей не вызывает.

3. KPI должен включать систему сдержек и противовесов.
При постановке показателя стоит задаться вопросом, существуют ли способы его достижения, потенциально наносящие убыток компании? Ответ на этот вопрос должен быть описан другим показателем и включен в систему KPI.

К примеру, у менеджера по закупкам должны стоять и показатели оборачиваемости товарных запасов, и обеспечения продаж товаром. Если поставить только обеспечение продаж товаром или % дефицитов, то можно получить большие товарные запасы, низкую ликвидность и риски финансовой устойчивости бизнеса при выполненном KPI менеджера, зато Сережа - молодец.

4. Количественный KPI должен иметь систему отсечения при неудовлетворительных показателях и возможность увеличения премии, если результат превзошел план.

Система отсечения – это минимальный показатель, при котором рассчитывается премия.
Расчет выглядит следующим образом:

Факт >= минимального показателя, то сумма премии = сумма при 100% выполнении * % исполнения показателя;

Факт < минимального показателя, то сумма премии = 0.

Удивительно, но нижний порог отсечения находит меньше применения, чем верхний, который в большинстве компаний равен 100%.

Существует ряд показателей, нацеленных на обеспечение границ, ограничение премии по которым в 100% вполне оправдано, но использовать показатель для мотивации отдела продаж и других должностей, направленных на достижения, нецелесообразно.

Если премия менеджера по продажам являет собой фиксированную сумму, без возможности увеличения при перевыполнении плана, то вы получите либо перенос отгрузок на будущие периоды, либо перераспределение продаж внутри отдела между менеджерами. Деньги в результате заплатите те же, но не тем, или не тогда еще и через уязвимость системы. Хорошая система мотивации, сказать нечего, мотивирует сотрудников изощряться, чтобы получить деньги от работодателя.

5. Период KPI должен учитывать реальный производственный цикл влияния на показатель.

Давайте на примере.
Предположим, вы планируете поставить KPI на привлечение новых клиентов, закрепив план по ежемесячной отгрузке определенного количества новых партнеров. Для подключения нового клиента требуется время, начав вести переговоры с 20 контрагентами в первый месяц, даже если они все будут успешны, маловероятно, что вы совершите отгрузку всем из них первый месяц. У кого-то длительный процесс согласования договора и проверки контрагента (вполне возможно, что длительный он у вас, а не у клиента), кому-то требуется согласовать матрицу товарную, кто-то начнет отгрузку к сезону продаж с полки, кто-то по ценам готов пару месяцев торговаться и ждать акций, а у кого-то ЛПР в отпуске в этом месяце или у него звезды к подписанию серьезных документов не благоволят до следующего лунного цикла. Поэтому либо план квартальный ставьте, либо постепенное увеличение показателя с учетом требуемого времени на подключение клиента.

6. Должна быть поставлена система планирования показателей.

Да, речь о банальном принципе выполнимости поставленных задач, в норме ошибка планирования не должна превышать 15%.

Если у вас есть подозрения, что текущей системой KPI вы стреляете себе в ногу, оставляйте заявку на бесплатную консультацию.

Конкурентоспособность бизнеса зачастую определяется скоростью реакции на изменения. То, что сегодня делает компанию сильнее, завтра может стоить десятков миллионов и не приносить ничего, кроме убытков. Задачей руководителя является увидеть изменения на рынке и максимально быстро адаптировать компанию и ее внутренние процессы под актуальные задачи и вызовы. В этой статье коротко о том, что бывает, когда ситуация меняется, а бизнес - нет.

Одна крупная федеральная компания X славилась на рынке своей логистикой, а точнее скоростью обработки заказов. Склад всегда был гордостью компании, на экскурсии привозились клиенты и поставщики, все работало, как швейцарские часы или, как это принято называть в логистике, just in time.

Но вот настал незапамятный 2022 год, на рынке России началась турбулентность: мы в ужасе сначала следили за отрицательными котировками на нефть, а потом вместе радовались взлету цен и укреплению рубля. Но была и другая сторона - высокая волатильность порождает неопределенность и меняет поведение потребителя, в результате российский рынок непродовольственных товаров показал рекордное падение с 2014-2015 гг. и заодно рекордный уровень инфляции (по данным NielsenIQ). В результате на склад приехал товар в соответствии с планом продаж, а отгрузки со склада пошли в соответствии с конъюнктурой рынка, и одно на другое никак не получалось натянуть. В такой ситуации находилось огромное количество компаний, не берусь утверждать, что каждая вторая, но их хватило, чтобы на рынке образовался дефицит свободных складских площадей, в том числе у логистических операторов, предоставляющих услуги ответственного хранения. В результате ажиотажа стоимость хранения взлетела.

Теперь вернемся на склад рассматриваемой компании. Для обеспечения скорости обработки входящих и исходящих потоков компании требуется весьма внушительная в процентном отношении зона погрузо-разгрузочных операций. У этой зоны отгрузки есть своя специфика - ее используют преимущественно по площади пола без использования стеллажей, что делает ее практически золотой. Представьте, у вас склад, допустим, с полезной высотой хранения 10 метров, но в рассматриваемой зоне - всего лишь 1,5 метра, потому что у вас паллет на полу стоит, а если в нем небольшая отгрузка для клиента, то и 0,5 метра вполне может быть.

Но безвыходных ситуаций нет, можно поставить небольшие полочные стеллажи и сократить зону погрузки-разгрузки, либо увеличить время обработки заказа, чтобы повысить оборачиваемость этой зоны и снизить затраты. Любое из этих действий позволит вам сократить площадь зоны погрузо-разгрузочных операций и увеличить площадь хранения. К тому же не забываем, площадь была выделена в соответствии с планом продаж, а факт отгрузок никак не хотел приближаться к плану, т.е. потребность естественным путем уже снизилась.

Можно пойти в случае снижения оборачиваемости склада на комбинированное решение: если при сокращении площади отгрузки вам необходимо достроить стеллажи, то вы можете купить эти стеллажи, либо рассмотреть вариант добавления секций набивных стеллажей, которые весьма существенно увеличивают использование площади склада.

Конкретно в приведенном примере перечисленные действия позволили бы добавить в хранение до 5000 ячеек, что даже при минимальной ставке в 2022 году в 16 руб. за паллет в день по истечению года позволило бы сэкономить 28,8 млн. руб., а по рыночной ставке 36 млн. руб. Использование низко ярусных стеллажей в зоне отгрузки для хранения готового товара вообще бы никто из клиентов не заметил, т.к. изменение времени отгрузки находилось бы в пределах статистической погрешности. Но для этого требовалось видеть изменение конъюнктуры и предъявлять новые требования к организации процессов, а также просчитать и экономически обосновывать несколько вариантов. И чтобы этот процесс был запущен, у вас должна быть либо отстроена система KPI, либо вы, как руководитель организации, должны поставить задачу на проведение анализа, в противном случае сотрудники не склонны к проявлению инициативы.

Но в суровой реальности к данным выводам руководитель блока логистики, увы, не пришел. KPI не был установлен. Компания понесла убытки в полном объеме. Не будьте как компания X, выстраивайте систему управления. Если не получается - обратитесь к профессионалам, это гораздо дешевле.

Как бы не популяризовывали идеи о спиральном развитии компаний, а сами компании не заявляли о своей «бирюзовости», показатели прибыли для коммерческих компаний остаются ключевыми. Да, мы ставим себе разные цели: занять долю рынка, выполнить социальную функцию, разить технологии или создать что-то принципиально новое и многое другое, но именно показатели прибыли – мерило эффективности и устойчивости бизнеса: будут ли покрыты риски бизнеса, будут ли средства для финансирования развития, будет ли у компании будущее.

Обычно для увеличения прибыли компаниям требуется увеличить продажи, но зачастую увеличение последних никак не гарантирует рост прибыли. Каковы основные причины ситуации, при которой продажи растут, а прибыль – нет, и как исправлять:

1. Увеличилась стоимость привлечения клиентов.
С чем может быть связано:

• Начали работу с менее лояльной клиентской базой. Подобное может произойти при выходе на зарубежный рынок, либо новый канал продаж.
• Развитие продаж в более конкурентном сегменте. Может быть связано как с расширением ассортимента в смежном сегменте, так и с новым каналом продаж, в частности для многих компаний характерно при выходе на маркет-плейсы.

В обоих случаях если план развития предполагал инвестиционные затраты с последующим покрытием из прибыли будущих периодов, отсутствие роста прибыли может считаться нормальным, если «случилось, как получилось», то требуется корректировка стратегии или системы ценообразования.

2. Снизилась результативность работы сотрудников.
С чем может быть связано:

• Неэффективное расширение штатного расписания.
• Кадровые перестановки.
• Смена руководящего состава.
• Текучка кадров.
• Введение новой системы мотивации (неэффективной).
• Неконкурентные заработные платы при отсутствии мониторинга рынка труда.

Вот тут что не причина, то управленческая ошибка, поэтому: выявлять, устранять и больше не повторять.

3. Существенно падает объем отгрузки клиентов при общем увеличении клиентской базы.
С чем может быть связано:

• Территориальная экспансия, когда компания работала с дистрибьюторами, а начала работу напрямую.
• Новая мотивация отдела продаж, направленная на увеличение активной клиентской базы.

В первом случае ошибка заключается в отсутствии адаптации системы ценообразования. Переход от работы с дистрибьюторами на более мелких клиентов оправдан в ситуации, когда таким способом сокращаются риски, связанные с зависимостью результатов компании от нескольких клиентов, а также в случае, когда дистрибьюторы не выполняют требования по развитию продаж на территории, но адаптация ценообразования с учетом увеличивающихся операционных расходов должна быть учтена в стратегии развития продаж.

Во втором случае необходимо проанализировать сбалансированность системы мотивации и ее соответствие стратегии развития сбыта.

4. В компании появилось несколько руководителей, которые работают не на результат, а на комфорт и портфолио.
С причинами здесь все понятно, а для неповторения ошибок всегда нужно понимать, какие цели ставятся перед руководителем, от этого определять, каким он должен быть: эффективным, удобным или престижным. Конечно, систему мотивации, критериев оценки никто не отменял.

5. Компания сорит деньгами!
Здесь речь про престижные расходы, которые формируются до того, как они будут актуальны и соответствовать этапу развитию компания. Зачастую они формируются, чтобы показать Кузькину мать конкурентам: дорогие офисы, склады с кратным запасом площади для будущих объемов продаж, именитые руководители, которые откровенно скучают на работе, т.к. компетенции для компании излишни, корпоративы в Мексике, не приносящие результатов и многое другое. В отдельности каждая такая трата оценивается, как несущественная. Но при накоплении приходим в точку, где оборот растет, прибыль стоит на месте, а финансовая устойчивость компании падает.

Прививкой от любой из пяти причин будет наличие стратегии развития компании, которой соответствует бюджеты доходов и расходов, другими словами, когда существуют системы планирования и контроля, которые соответствуют целям собственниками. И будет вам счастье.

Я ненавижу совещания. Дети не любят манную кашу в детском саду, а взрослые люди не любят планерки на работе.

Совещания делятся на две категории по правилу Парето:

• 80% - ППР - посидели, попиз… поболтали, разошлись;
• 20% - обсуждение и решение реальных вопросов.

ППР преимущественно проводятся формально, зачастую повестка по решению вопросов либо отсутствует, либо участники стараются максимально не отсвечивать, чтобы не стать за это решение ответственными.

В одной компании понедельник считался днем совещаний, планерка начиналась в 14:00 и длилась 3 часа. В результате все директора первую половину дня занимались сбором и проверкой данных к планерке, а вторую половину дня просиживали штаны и юбки в конференц-зале, иногда выпадая в астрал собственных мыслей. Ни о какой работе в понедельник речи не шло, фактически день планерок съедал 20% всего рабочего времени самых дорогих сотрудников компании.

5 требований к совещаниям, чтобы сделать из них инструмент управления, а не скучное развлекательное мероприятие:

1. Повестка совещания.

Нет повестки – проводите «дружескую» встречу на свободную тему, которая к решению вопросов не имеет никакого отношения. Есть отдельная категория руководителей, которые повестку совещания сообщают уже на встрече, все участники как один не подготовлены к вопросу (нет возможности актуализировать данные, собрать обратную связь у коллег и т.д.).

2. Анализ состава участников.

Чем больше людей, тем меньше эффективность затрат на проведение, и тем меньшее число задач будет решено. В совещании должны принимать участие люди, которые соответствуют следующим условиям:

• Имеют полномочия в рамках своей зоны ответственности для принятия решений по повестке совещания;
• Обладают достаточным уровнем компетенций для решения вопроса;
• Если совещание между несколькими подразделениями, то должно сохраняться соответствие уровня должностей, в большинстве случае наивно полагать, что младший специалист выдержит спарринг с директором смежного департамента.

3. Обсуждаемые показатели.

При проведении еженедельной планерки состав показателей должен быть определен не только на основании требований генерального директора, но и с учетом требуемых для работы смежных подразделений индикаторов. Знакомиться всем составом участников на планерке со всеми показателями, хоть и зачастую довольно увлекательно, но экономически неоправданно. Достаточно обеспечить доступ участников к отчетным данным заблаговременно до совещания. В результате каждый знакомиться с нужными показателями, имеет возможность подготовить вопросы к владельцу данных к планерке.

Естественно, без обсуждения показателей на планерке никуда, но только обсуждению подлежат отклонения и план по «выруливанию».

4. Секретарь и протокол совещания.

Нет зафиксированного протокола с зонами ответственности – ничего не решили.

5. Процедура вынесения проблем и вопросов на встречи.

У сотрудников компании должна быть возможность (процедура) по вынесению вопросов на уровень выше: через своего руководителя, секретаря совещания или другим способом. Это не только улучшает корпоративную культуру, но и позволяет оптимизировать процессы, на которые руководящий состав мог не обратить внимание.

Если же у вас масса совещаний в расписании, которые не соответствуют и трём из указанных пунктов, то у меня для вас плохие новости.

Учебники и интернет содержит массу статей о методах ценообразования, а вот какой выбрать, как внедрить, и чтобы денег побольше заработать и продажи при этом чтобы росли, не сообщается. В этом видео рассмотрим порядок разработки стратегии ценообразования и применения методов.

Чтобы все находились в едином информационном поле, коротко пройдемся по основной базе.
И нет, начнем не с методов ценообразования, а с издержек.

Издержки делят на переменные и условно-постоянные. Переменные непосредственно связаны с объем продаж и производства. Сюда относят транспортные затраты на доставку клиентам, трансакционные расходы, премиальную часть отдела продаж, сдельную оплату труда, в том числе сотрудников склада, а также себестоимость продукции и прочие. Но в деловом обороте в последнее время под переменными издержками чаще подразумевают издержки обращения, не учитывая в них себестоимость продукции.

Размер издержек обращения и постоянных оценивают в относительном выражении к себестоимости для расчета цен реализации, получая условную точку окупаемости продажи.

Благодаря постоянным издержкам существует понятие эффекта масштаба.

Постоянные издержки не зависят от объема продаж, его увеличение снижает коэффициент издержек к себестоимости, т.к. постоянные издержки распределяются на больший объем продаж.

Следующим понятием, которое необходимо прояснить является эластичность спроса. Т.е. изменение объема спроса, связанное с изменением цены. К примеру, когда вы снижаете цены, происходит ли увеличение продаж и наоборот. Эластичность измеряют коэффициентом, но в реальности внутри отдельно взятой компании его практически невозможно рассчитать, т.к. на объем продаж влияет слишком много других факторов от графика отпусков отдела продаж и клиентов до активности конкурентов. Поэтому эластичность оценивают по наблюдениям за динамикой продаж и анализом рынка экспертно, определяя вид спроса – эластичный (т.е. реагирующий на изменение цен) или неэластичный (при отсутствии изменений спроса).

Разобравшись с основными понятиями, переходим к основным методам ценообразования:

1. Наценка к себестоимости или бухгалтерский метод.

Методика: к себестоимости прибавляется наценка с учетом издержек и нормы прибыли.

Преимущества: удобно, можно поставить на автоматический расчет.

Недостатки: не учитывается конъюнктура рынка.

Метод чуть меньше, чем полностью, оторван либо от конъюнктуры рынка, либо от возможности получить дополнительную прибыль. В первом случае, когда цена рассчитывается на основании только желаний собственника без оценки конъюнктуры, клиентам тяжело объяснить, почему цена настолько выше конкурентов – т.е. негативно влияет на объем продаж и увеличивает стоимость привлечения и удержания клиентов. Чаще используется второй вариант – определяется наценка по категории А, т.е. по наиболее эластичному спросу с высоким уровнем ценовой конкуренции, и транслируется на весь ассортимент, в итоге по менее эластичным товарам категории В и С появляется недополученная прибыль.

2. Расчет на основании цен конкурентов.

Методика: цены устанавливаются на основании мониторинга цен конкурентов.

Преимущества: учитывается конъюнктура рынка.

Недостатки: необходимость настройки мониторинга цен, при снижении цен под конкурентов есть риски установки ниже себестоимости.

В целом неплохой метод, если правильно выстроить позиционирование относительно конкурентов и настроить систему мониторинга цен.

3. Расчет цен на основании спроса.

Методика: расчет происходит через опрос потенциальных клиентов или методом проб, когда цена либо повышается, либо понижается до момента, когда объем продаж станет целевым, своеобразный аукцион.

Преимущества: возможность увеличить прибыль в период дефицита на рынке

Недостатки: может прийти ФАС. Как основной метод мало, кому подходит.

В реальности может быть использован для уникальных продуктов, на монополистическом рынке, либо на дефицитном рынке, особенно при наличии ажиотажного спроса. Вспомните цены на медицинские маски в 2020 году, вот это пример из этого пункта – цена повышалась до того момента, пока объем предложения не увеличился достаточно, чтобы обеспечить спрос.

4. Комбинированный метод.

Здесь главное – подобрать правильный алгоритм сочетания предыдущих методов, тогда система ценообразования будет оптимальной. Дальше поговорим подробно.

Оговорюсь, что разработка стратегии для компании, которая разрабатывает продукты, управляет товарными знаками, и для посредников в цепи товародвижения – содержит принципиально разные этапы и подходы. Поэтому в этой статье разберем наиболее массовую задачу – разработку стратегии ценообразования для посредников на нерегулируемом ценовом рынке, а в отдельном видео – стратегию для запуска продукта, в нем же затронем более частные методы, относящиеся к выводу новых продуктов на рынок и управлению товарными знаками.

Возьмем регионального не эксклюзивного дистрибьютера непродовольственных товаров для рассмотрения на примере.

Первое, с чего стоит начать – определить основных конкурентов, уровень их цен и условия работы. Для рассматриваемого рынка условия работы – это и есть то, что продает компания и определяет свою наценку (цену) за это. Сам товар есть и у конкурентов, и у производителей.

В условиях работы смотрим на ключевые для клиентов параметры – можно опрос провести, что для них в первую очередь важно, условные ТОП-3 фактора.

Это могут быть условия логистики (наличие бесплатной доставки или ее стоимость, сроки доставки, наличие минимальной цены закупки для доставки, наличие товара и прочее), условия оплат, ширина и глубина ассортимента, послепродажный сервис, наличие и условия по торговому оборудованию и другие значимые факторы. Основными обычно выступают логистика и оплаты.

Условия заносим в таблицу, у меня в примере методом «пишем, что в голову пришло» получились следующие данные:

Четыре конкурента, бесплатная доставка есть у трех, но у Конкурента В срок доставки в три раза превышает допустимый срок ожидания клиентом, зато компания предоставляет самую длительную отсрочку оплаты и широкий ассортимент. Послепродажный сервис в канале b2b важен во многом в качестве репутационной составляющей, если из-за необоснованного отказа в претензии сотрудники компании вчера были представителями нетрадиционной ориентации в плохом смысле этого слова, сегодня им будет несколько сложнее найти контакт с клиентом.

По заветам преподавателей статистики переводим в оценочные показатели. Я для примера взяла пятибалльную шкалу, но выбирать стоит исходя из собственного удобства. Веса определяются на основании опроса клиентов и вашей экспертной оценки, только не надо уходить в формат: «У нас сроки доставки самые короткие, поэтому укажем, что это самый важный фактор, будем красиво выглядеть». Итоговые показатели получаем через сумму произведений баллов и веса по каждому показателю. В результате получаем итоговую взвешенную оценку условий сотрудничества.

В данном примере получилось, что для рассматриваемой компании ближайшим конкурентом по условиям является Конкурент Б, при этом на рынке в целом уровень обслуживания ниже. Низкий уровень сервиса на рынке может объясняться как незрелостью рынка, так и высокой ценовой конкуренцией, потому что каждый пункт уровня сервиса стоит денег и соответственно закладывается в цену в той или иной мере.

Можно обратить внимание, что у Конкурента В я убрала баллы за бесплатную доставку, потому что предельный срок ожидания доставки клиентом у данного конкурента превышен в три раза. Вы можете возить от 1 рубля бесплатно, но если клиенты готовы ждать неделю, а вы доставляете за месяц, то это преимущество только на бумаге.

Теперь добавляем в полученные данные уровень цен и долю рынка конкурентов. В рамках регионального рынка для определения доли может помочь Спарк или схожие решения. Для определения уровня цен можно взять ТОП-10 позиций и провести сравнение цен, в результате у вас также получится взвешенная оценка уровня цен. Товары категории В и С на данном этапе не берем, о них поговорим позднее.

И вот получается наконец график:

По оси Y – уровень цен в %, за 100% взяты минимальные цены Компании В.

По оси X – оценка условий сотрудничества.

Размер кругов – доля компании на рынке.

По полученным данным можно предположить эластичный спрос по ценам. Для определения расположения рассматриваемой компании на графике необходимо определить целевой показатель доли рынка. Гипотетически можно и с завышенными ценами занять большую долю рынка, но это история скорее не про сверхприбыль, а про высокую стоимость привлечения клиентов, начиная от расходов на маркетинг, заканчивая подарками закупщикам клиента. Как в анекдоте, гипотетически у нас миллион долларов, а фактически проблемы с моралью. В общем, не рекомендую.

Давайте предположим, что компания рассчитывает занять 20% рынка.

На графике зеленым отобразила два варианта нормального позиционирования для доли в 20%. Верхний круг – при сохранении уровня сервиса, нижний – при снижении уровня сервиса с одновременным снижением цен. В обоих вариантах будет достаточно легко снимать возражения по ценам.

Если у вас возник вопрос: «Взяла просто и лупанула низкие цены, а если такая ценовая стратегия издержки и норму прибыли не покрывает? Я, может быть, могу себе позволить только цены на 5% выше минимальных? Вот объем вырастет, эффект масштаба заработает и смогу снизить цены.», то этот раздел для вас.

Первое, что нужно знать – чем меньше цена соответствует ценности, тем дороже стоимость привлечения и удержания клиентов. Тоже допустимый вариант. Но прежде, чем перекладывать издержки, связанные с низким объемом продаж, на клиента, стоит вспомнить про один параметр – срок инвестиционной окупаемости. Да, ценовая стратегия может быть сопряжена с инвестициями.

Условно говоря, для выхода на долю в 20% на вашем рынке может быть допустимым использование цен на 5% выше минимальных при хорошем уровне сервиса и потребуется 3 года для достижения доли, либо цены будут на 3% выше минимальных и потребуется 2 года. Поэтому для финального выбора ценового позиционирования вам потребуется оценить потенциальный объем прибыли за все 3 года по двум стратегиям, определить наиболее доходный путь и оценить предпринимательские риски на каждом.

Если прибыль в двух вариантах за три года примерно одинаковая, либо при более низких ценах прибыль ниже, несмотря на увеличенный объем продаж, то использовать вариант со снижением цены и инвестициями нецелесообразно – потенциальная прибыль не покрывает сопутствующие риски.

Существует еще одна стратегия: «Сейчас вложу деньги, снижу цены, за счет демпинга захвачу долю рынка, а потом подниму цены так, чтобы компенсировать понесенные убытки». Это очень плохой вариант, если под захватом рынка не иметь в виду долгосрочную стратегию с формированием монополистического рынка. Какой-нибудь Яндекс может себе позволить, большинство компаний просто выстрелит себе в ногу, получив сначала убытки, а потом негатив и испорченные отношения с клиентами с быстрым снижением доли рынка.

Обычно категории В и С менее эластичны по цене. Клиенты сравнивают цены одним из трех способов:

1. Цены по топовым позициям.

Это можно заметить по поступающим вопросам по 3-6 позициям из счета.

2. По сумме счетов.

В этом случае выбирают отгрузку с более низкой итоговой суммой.

3. Цены по каждой позиции.

В этом случае разбивка счета на нескольких поставщиков, где один получает заказ на категорию А, а другой на категорию В и С возможна либо при очень больших объемах закупки клиента, либо при очень низких порогах доставки. В противном случае этот метод превращается во второй.

В указанном примере дороже оранжевого, Конкурента Б, в любом случае быть не стоит. Но даже если бы мы выбрали вариант снижения уровня сервиса и цены, цены на категорию В и С стоило устанавливать на уровне оранжевого. Это обеспечило бы дополнительные проценты в чистой рентабельности. Конкретно в указанном примере это принесло бы 0,5% от оборота дополнительно или 8% дополнительной чистой прибыли при чистой рентабельности в 6%.

На графике вы видите проценты дополнительной прибыли по оси Y от использования ценообразования оранжевого конкурента по категории В и С при выборе стратегии снижения сервиса и цен.

Шаг 1. В рамках выбора стратегии ценообразования мы определили покрытие издержек, будет ли оно полным, либо инвестиционным, от этого определяем порог от себестоимости минимальной наценки.

Шаг 2. Настраиваем мониторинг цен конкурентов. Устанавливаем парсинг цен конкурентов с выбранным шагом по группам АВС.

Парсинг – это автоматический сбор данных с сайтов конкурентов, обычно достаточно адреса сайта и артикула товара, но в некоторых случаях может потребоваться прямая ссылка на страницу товара. Ряд парсинговых сервисов за небольшую абонентскую плату будут собирать данные и присылать вам их ежедневно.

Если конкуренты не публикуют цены, то вам потребуются источники прайс-листов среди клиентов или можете создать подставных клиентов самостоятельно и запрашивать прайсы и вести переговоры по условиям сотрудничества напрямую.

Шаг 3. Устанавливаем периодичность пересмотра цен.

Шаг 4. В 1С создаем механизм обработки полученных данных, который будет предлагать установку цен с заданной периодичностью, отталкиваясь от требуемого отклонения от цен конкурентов, но не ниже наценки от себестоимости, покрывающей издержки и норму прибыли.

В случае если цена, соответствующая выбранному позиционированию, ниже себестоимости с минимальной наценкой, добавляем дополнительные сообщения или подсветку в документе для обращения внимания менеджера и принятия решения – что же делать.

Можно настроить работу в MS Excel через выгрузку данных из 1С, рассчитывать цены формулой, загружая в последующем обратно в 1С для установки цен.

При необходимости можно регламентировать порядок принятия и согласования решения при отклонениях, чем более понятным будет это порядок, тем менее квалифицированный специалист сможет заниматься ценообразованием (стоимость процесса будет ниже).